Блоги

Продолжая данную тему, раскрываю ту самую технику о которой уже было написано, но без которой финансовому менеджеру не обойтись в решении самых не простых задач и снятии проблем экономического характера.

Не так давно, организовывая очередное бизнес-мероприятие, я столкнулся с критикой со стороны начальника: «Почему Вы не продумали, кто подает кофе? Почему во время перерыва кофе разносили я и вы, а не кто-то из административного персонала?» Я ответил: «Но ведь мы не перенапряглись, а люди ничего не заметили». Я считаю, что был прав. Прежде всего потому что мероприятие прошло на высоком уровне.

При поиске финансового директора обращайте внимание не только на достигнутые успехи на предыдущем месте его работы, но и на то, в какой по размеру компании он их достиг. Ведь размер имеет значение.

У любого профессионала всегда есть набор практик, показывающий, что интуиция хорошо, но количественный расчет, подкрепляющий интуицию,— лучше?! В данном блоге я хотел бы продемонстрировать, собственно для чего нужны цифры и как с ними работать, можно ли доверять интуиции?

Давайте взглянем, как правильно оценить жизненный цикл клиента (customer lifetime value) и покажем, как это связано с маркетинговой стратегией компании.

Очевидно, что производство товаров и услуг не есть самоцель коммерческого предприятия. Все богатство народов создается во имя удовлетворения запросов клиентов. Понятие же успешного предпринимателя прежде всего связано с умением определять эти запросы и потребности, а затем своевременно и адекватно на них реагировать. Однако, кто же он для нас — наш клиент? Покупатель, который принес деньги в кассу? Потребитель, который удовлетворил свою потребность? Или нечто большее? Однако, кто же он для нас — наш клиент? Покупатель, который принес деньги в кассу? Потребитель, который удовлетворил свою потребность? Или нечто большее?

Чистая прибыль как бы мы ее не представляли, есть величина превышения активов компании над обязательствами, что интересно с точки зрения акционеров. Но прямое использование этого показателя для оценки подразделения продаж не выявляет никакой взаимосвязи с их реальной работой. Это происходит потому что увеличение даже текущих активов компании может происходить, например, просто за счет планового увеличения складского запаса, например, за счет источника финансирования, связанного с реализацией части внеоборотных активов, а не с работой конкретных менеджеров по продажам.

Помните анекдот про торговца семечками, который отказывался дать взаймы, ссылаясь на договоренность с банком: банкиры, мол, не торгуют семечками, а он не ссужает денег? В прошлом еще до идей Адама Смита действительно практически повсеместно существовала узкая специализация. В том числе и на производстве, где сосуществовали две почти касты: финансово-бухгалтерские специалисты, вооруженные большими счетами, и другие работники, ничего не понимающие в работе первых и считающие их откровенными нахлебниками. И хотя во многом именно финансисты были причастны к появлению термина «очковтирательство», их деятельность в то время не приносила особенного вреда.

В некоторых бизнесах внесение дополнительных единиц измерения в отчетность о прибылях и убытках или о результатах работы департаментов может сделать отчетную документацию компании в целом более показательной.

Нельзя смотреть на финансы только как на цифры, а на финансистов – как на машины, работающие с этими цифрами. Об этом нехитром правиле часто забывают. Между тем финансисты не меньше других людей подвержены воздействию эмоций или сменам настроения. И от этого зависит качество их работы. И еще оно зависит, как ни странно, от случайности. Конечно, задача любого финансиста исключить из своей работы случайности, снизить риски, избежать бесконтрольного развития событий. Однако никто не может гарантировать, что этого не будет совсем.