Отчет о Второй Зимней сессия Клуба финансовых директоров (День второй)

1-2 декабря состоялась Вторая Зимняя сессия клуба финансовых директоров, организованная порталом CFO-Russia при поддержке Клуба финансовых директоров. Партнерами мероприятия выступили Национальная факторинговая компания икомпания AFLEX DISTRIBUTION.

В рамках двухдневной конференции выступило 17 экспертов и топ-менеджеров из ведущих российских и международных компаний (X5 Retail Group, МТС, АФК «Система», СУЭК, ЧТПЗ, «Юнимилк» и других).

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

День 2

Второй день конференции открыл Александр Леднев, заместитель генерального директора по экономике и финансам «ТрансВудСервис», который рассказал, на что надо обратить внимание при формировании финансовой стратегии. Интересный парадокс. Казалось бы, что такое финансовая стратегия, представляют себе все финансовые директора. Однако, когда Александр Леднев спросил, у кого из слушателей есть такой документ, как финансовая стратегия, никто не ответил утвердительно. Поэтому Александру предстояло доказать, что финансовая стратегия действительно нужна и компании, и финансовому директору.

А. Леднев в начале своего доклада отметил, что финансовая стратегия – это генеральный план действий по обеспечению основной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия финансовыми ресурсами с целью повышения стоимости бизнеса при минимизации риска. Естественно, она не может существовать в отрыве от стратегии компании, а базируется на ней и сосуществует с другими функциональными стратегиями – производственной, маркетинговой, стратегией в области IT, управления запасами, рисками, персоналом, в области PR.

Целевыми показателями для формирования финансовой стратегии являются, по мнению А. Леднева, три основных показателя – EBITDA, ROIC и стоимость бизнеса. Их значения определяются на основе стратегических целей компании. И далее каждый из названных показателей декомпозируется на более мелкие.

Для тех, кому только предстоит сформировать финансовую стратегию, важно представлять ее элементы, а именно:

• анализ текущего финансового состояния и особенностей функционирования бизнеса (отрасли);
• разработка учетной и налоговой политики;
• управление основным капиталом и амортизационная политика;
• управление оборотными активами и кредиторской задолженностью;
• управление дебиторской задолженностью;
• управление заемными средствами (учет ограничений);
• разработка финансовой структуры;
• управление издержками и прибылью;
• дивидендная политика;
• инвестиционная политика;
• управление рисками;
• организация бюджетного контроля;
• управление договорной работой;
• система мониторинга деятельности;
• проведение платежей.

Четыре последних элемента относятся к оперативной финансовой стратегии.

Далее Александр Леднев рассмотрел практический пример финансового моделирования и тестирования модели. В заключение он отметил, что роль финансового директора в стратегической работе предприятия – интеграция функциональных стратегий и координация работы подразделений компании при реализации стратегии.

Любопытно, что отвечая на вопрос, что же дает лично ему как финансовому руководителю компании наличие такого документа, как финансовая стратегия, А. Леднев отметил: это позволяет высвободить значительную часть рабочего времени, которое он теперь может тратить на саморазвитие, в том числе написание статей и посещение семинаров и конференций.

Лариса Береговых, финансовый директор компании Crocs, поделилась своим мнением о роли финансового директора в выстраивании эффективной структуры бизнеса.

Эффективная для бизнеса и удобная для сотрудников работа компании обеспечивается эффективной организационной структурой и отлаженными бизнес-процессами.

Среди ключевых бизнес-процессов, которые лежат в зоне ответственности финансового директора, Лариса Береговых выделила бюджетирование. Что касается эффективной структуры, то она позволяет повысить устойчивость бизнеса, снизить финансовые и операционные риски, наконец, повысить стоимость бизнеса. Далее на каждом из перечисленных компонентов Лариса остановилась более подробно.

Естественно, для повышения устойчивости бизнеса важны четкая стратегия компании и сбалансированные внутренние и внешние показатели (внутренний показатель в данном контексте – повышение производительности труда, внешний – повышение эффективности бизнеса). Финансовая стратегия и финансовая структура должны строиться на основе стратегии развития компании.

Для снижения рисков деятельности у компании должны быть «правильные» KPI – ключевые показатели деятельности. Они должны быть взаимосвязанными, их можно проверить, расчет KPI должен быть ясным и понятным и их количество должно быть оптимальным. Также для снижения рисков необходима выстроенная система внутреннего контроля и прозрачность бизнеса.

Что касается роли финансового директора в процессе построения эффективной структуры бизнеса, то Лариса Береговых проследила эволюцию этой профессии от финансового директора к CFO. Если на заре становления профессии финансовый директор был скорее учетчиком и плановиком, то в процессе развития профессии к нему переходили такие функции, как привлечение финансирования, внутренний контроль, повышение прозрачности бизнеса, разработка финансовой стратегии, управление рисками, оценка стоимости компании. Таким образом, сегодня CFO – это стратег, бизнес-партнер и антикризисный менеджер в одном лице.

Игорь Михайлов, начальник отдела управления рисками Корпоративного центра МТС, продолжил тему управления рисками, начатую Л. Береговых. Он обратил внимание на важность управления рисками при решении стратегических вопросов. В МТС система управления рисками хорошо развита, поэтому ее опыт может быть, безусловно, полезен многим компаниям, которые только задумываются о внедрении подобной системы.

Игорь Михайлов выделил три стадии учета рисков в стратегическом планировании.

Первая – идентификация рисков, связанных с различными состояниями внешней среды. На этой стадии осуществляется:

• СТЭП-анализ внешней среды (анализ социальных, технологических, экономических, политических факторов);
• оценка вероятностей каждого из состояний внешней среды;
• выбор одной из альтернатив (макро-сценария) с учетом риск-аппетита.

Вторая стадия – анализ ключевых рисков в рамках выбранного макро-сценария. На этой стадии следует определить основные рисковые события, которые могут повлиять на реализацию и пересмотр выбранной стратегии, а также определить альтернативные направления стратегического развития для наиболее существенных рисковых событий.

Третья стадия – идентификация существенных рисков, сопряженных с реализацией стратегии, но не приводящих к ее пересмотру. На этом этапе осуществляется анализ и оценка рисков, которые могут повлиять на отклонения ключевых показателей утвержденной стратегии, разработка митигационных планов.

Как встроить систему управления рисками в бизнес-планирование? Игорь Михайлов выделил 5 ключевых шагов.

• Информация по рискам подготавливается и рассматривается на протяжении всего процесса формирования бизнес-плана (итерационно).
• Существенные риски, связанные с реализацией стратегических проектов идентифицируются и оцениваются.
• Формируется либо корректируется перечень и состав стратегических инициатив с учетом рисков.
• Выделяются дополнительные финансовые ресурсы на митигацию рисков.
• Финансовые ресурсы перераспределяются в соответствии с рисковой ситуацией.

Информация по рискам должна подготавливаться и рассматриваться на протяжении всего процесса бюджетирования. Необходимо стресс-тестирование основных параметров бюджетной модели. Также следует расставить приоритеты в отношение областей оптимизации выделяемых финансовых средств: области, в которых сокращение выделяемых средств ведет к увеличению уровня риска, и менее чувствительные к оптимизации. Следует определить размера резервов на возможные потери в рамках содержания проекта (Contingencyreserve) и на случай выхода за рамки содержания проекта (Managementreserve). Наконец, необходимо оценить бюджет на управление рисками в рамках готового бюджета компании и учитывать изменение статуса рисков компании при регулярной корректировке бюджета.

Особо Игорь Михайлов остановился на подходах к учету рисков в инвестиционных проектах, поскольку эта система риск-менеджмента очень важна для компании МТС.

Суперактуальная тема доклада Игоря Михайлова и его позитивная манера изложения очень заинтересовали слушателей, а выступление Игоря Михайлова было признано лучшим на конференции.

Лариса Горбатова, управляющий директор по планированию и отчетности АФК «Система», рассказала об оптимизации подготовки управленческой отчетности. По ее словам, управленческая отчетность должна отвечать самым разнообразным, иногда противоречивым, требованиям пользователей: оперативность и в то же время надежность информации при высокой детализации данных вызывает необходимость четкой сегрегации блоков управленческой отчетности, используемых для выполнения различных задач.

В зависимости от специфики компании, органов ее управления, а также стадии развития стратегические цели меняются, требуя соответствующих изменений в управленческой отчетности.

Лариса Горбатова обратила внимание на так называемые развилки оптимизации, то есть направления, по которым возможно оптимизировать управленческую отчетность. Так, если существующая система показателей управленческой отчетности не удовлетворяет новым стратегическим целям, например, целям повышение эффективности инвестиций, то необходимо изменить систему показателей, в данном случае – операционные на инвестиционные. Если существуют значительные различия между данными управленческой и публичной отчетности, то необходимо перейти к подготовке управленческой отчетности на основе принципов публичной отчетности, например МСФО.

Разнообразие требований менеджмента и их постоянные изменения делают процесс оптимизации отчетности постоянным, подчеркнула Л. Горбатова.

Затем Лариса Горбатова рассмотрела преимущества и риски подготовки управленческой отчетности на основе тех же принципов, что используются при подготовке публичной отчетности. Основные преимущества такого подхода – отсутствие различий между данными внутренней и внешней отчетности по основным показателям, а также надежность цифр в силу независимого аудита. Рисками же является то, что отсутствие квалифицированного персонала в плановых службах может привести к несопоставимости плана и факта, а также то, что ряд статей, отражаемых в публичной отчетности, не подходят для управленческих целей. Чтобы избежать дополнительных проблем, Лариса Горбатова рекомендовала использовать принципы подготовки публичной отчетности для управленческой отчетности только при наличии необходимых кадровых ресурсов, а также применять методику дополнительных корректировок.

В заключение Л. Горбатова отметила основные риски оптимизации управленческой отчетности и дала рекомендации по их устранению.

Антон Парфенов, начальник отдела финансовой отчетности группы компаний «Челябинский трубопрокатный завод» (ЧТПЗ), рассказал о сближении управленческой отчетности с МСФО и автоматизации ее составления. Начал он с того, что перед менеджментом компании были поставлены задачи по сокращению сроков подготовки отчетности. Менеджмент пришел к выводу, что дальнейшее сокращение сроков возможно только с помощью автоматизации. Также автоматизация должна была способствовать исключению ошибок и повышению качества отчетности, частично решить проблемы с наличием квалифицированных кадров в регионе, а также позволить максимально сблизить учеты и минимизировать отклонения в отчетности.

Для сближения управленческого учета с МСФО были другие причины. Дело в том, что по условиям кредитных договоров ЧТПЗ предоставляет банкам три вида отчетности: российскую бухгалтерскую отчетность (РСБУ), финансовую отчетность по МСФО (МСФО) и управленческие отчетные формы (УУ). Информация в УУ и МСФО отличалась друг от друга, что вызывало множество вопросов и объяснять банкам причины отклонений было довольно проблематично. У менеджмента также не было единого понимания финансового положения компании из-за расхождений в отчетностях и двойственности цифр. Банки, как и любые другие внешние пользователи всегда ориентируются прежде всего на МСФО-отчетность, поскольку она должна проходить аудиторскую проверку.

Антон Парфенов выделил основные различия учета по МСФО и управленческого учета в группе компаний.

• Сторнирование части выручки (управленческие корректировки).
• Финансовый результат по УТС и базам показывался свернуто.
• Остатки задолженности по финансовой базе УУ отличались от МСФО.
• Разный периметр консолидации.
• Непризнание отложенных налогов и курсовых разниц.
• Весь жд-тариф, включаемый в цену, исключался из выручки и коммерческих расходов.
• Выручка по прочей продукции показывалась свернуто на уровне валовой прибыли.
• Формула расчета EBITDA: (не)включение курсовых разниц.
• Исключение внутригрупповых оборотов проходило только по трубной продукции.
• Методика расчета нереализованной прибыли в МО-4 и отсутствие нереализованной прибыли в остатках товаров на балансе.
• Отличия МСФО и РСБУ(довольно-таки существенные по ряду позиций, например, оценка основных средств и амортизация, обесценение активов и т.д.).

Далее Антон рассказал непосредственно о процедуре сближения управленческого и МСФО-учета. Сближение учета по МСФО и управленческого учета происходило как напрямую, так и косвенно через РСБУ, поскольку он является исходной базой для построения МСФО и УУ. По сути, это был триединый процесс сближения.

В РСБУ для расширения возможностей выгрузки аналитической информации на бухгалтерских счетах были введены дополнительные аналитики; выделены новые субсчета и статьи доходов и расходов; сближены бухгалтерская и финансовые базы документов. Учетная политика по РСБУ приближена к МСФО, а также перераспределены функции между отделом МСФО и бухгалтерией.

Была проведена следующая работа по сближению управленческого учета и МСФО.

• В УУ полностью перешли на принципы подготовки по МСФО.
• В МСФО сблизили методику расчета нереализованной прибыли, используемую в УУ.
• Сближена классификация затрат по функциям.
• Скорректирована методика расчета себестоимости готовой продукции.
• Расширен периметр консолидации УУ.

После максимального методологического сближения трех учетов в компании перешли к этапу автоматизации.

По ходу автоматизации возникли следующие дополнительные методологические и организационные вопросы: какой метод ведения учета выбрать – трасформацию или параллельный учет; каким планом счетов руководствоваться – прежним или новым. По первому вопросу решили, что сначала будут использовать метод трансформации, как переходный этап на пути к параллельному учету. Также было решено использовать существующий план счетов, поскольку он более привычный, к тому же это менее трудоемко. И, наконец, третьим был вопрос, кто будет осуществлять ведение учета по МСФО – бухгалтерия или отдел МСФО. Было решено, что этим будет заниматься отдел МСФО.

Далее Антон на примере показал, каким образом в системе «Малахит» из модуля «Проводки МСФО» происходит трансформация проводок в модуль «Планово-экономический анализ».

Опытом на тему, как ускорить подготовку управленческой отчетности. поделились два представителя компании СУЭК: Валентин Ломадзе, начальник управления бизнес-анализа, и Елизавета Тищенко, начальник управления консолидированной финансовой отчетности.

Елизавета Тищенко рассказала о том, каким образом компании удалось добиться закрытия отчетности по МСФО на 5-й рабочий день, следующий за отчетным периодом. Ключевыми факторами для сокращения сроков стали: создание ОЦО в Красноярске в 2007 году, куда были переданы все функции по ведению учета, а позже и IT-функция; единый план счетов консолидации и управленческой отчетности, сближение РСБУ и МСФО, переход большинства компаний группы с 1С на SAP для ведения учета, автоматизация трансформационных корректировок, где это целесообразно, и минимизация их количества.

Среди ближайших задач компании СУЭК: сокращение сроков закрытия годовой отчетности – со 2 марта до начала февраля, сокращение сроков аудита. Кроме того, фокус будет перенесен на качество и контроль отчетности.

Валентин Ломадзе сделал упор на принципах подготовки управленческой отчетности. Для повышения информативности данной отчетности он, как и предыдущие докладчики, рекомендовал готовить ее на основе МСФО-отчетности. В этом случае, по словам В. Ломадзе, компания получает единую версию истины. Для повышения информативности управленческой отчетности также необходим анализ по ключевым показателям эффективности, сигнализация отклонений и возможность делать drill-down до производственных единиц и объектов.

Итогами сокращения сроков и повышения информативности управленческой отчетности в СУЭК стали: отсутствие сверки между управленческим учетом и МСФО и как результат сокращение численности и времени на эту процедуру, проведение собрания правления и совета директоров в кратчайшие сроки после закрытия, принятие управленческий решений на основе реальных цифр, своевременный доступ менеджмента к информации после подготовки управленческой отчетности. На сегодняшний день управленческая отчетность готовится на 6-й рабочий день после закрытия периода, в перспективе планируется сократить этот срок минимум на 1 день.

Опыт сближения управленческой отчетности с МСФО будет представлен на конференции «МСФО: практика применения», которая состоится весной 2012 года под эгидой портала CFO-Russia.ru.

В третьей секции Дарья Дмитриева, финансовый директор AFIDevelopment, рассказала о том, что дает компании учет по системе Лин (Lean). Выступать в заключительной секции второго дня конференции непросто, поскольку слушатели уже получили много информации, то есть заинтересовать и удивить их уже сложно. Однако Дарье Дмитриевой это удалось, более того, по итогам опроса участников ее доклад вошел в тройку лучших.

Дарья Дмитриева представила в докладе свой опыт на одном из предыдущих мест работы – Торжокской обувной фабрике. Придя на фабрику, то столкнулась с некорреткной финансовой отчетностью, отсутствием порядка и учета в цехах, а также наличием пересортицы и брака. Не все проблемы, существовавшие на фабрике, лежали исключительно в финансовой плоскости, однако многие из них предстояло решить именно финансовому руководителю. И Дарья решила, что поможет ей в этом система ЛИН, в основе которой лежит организация стройных процессов.

На фабрике была внедрена система 1C в цехах, полная инвентаризация проводилась раз в месяц, был введен почасовой журнал производства, наведена чистота в цехах, изменился процесс упаковки и был внедрен контроль внутрипроизводственного качества. Все это привело к росту производительности на 20%, снижению брака и исчезновению пересортицы.

Д. Дмитриева попыталась разобраться в бизнес-процессах фабрики и выяснила, что, во-первых, неправильно и нерационально организована доставка сырья и материалов внутри цеха. Во-вторых, неправильно организовано планирование продукции. Использовался принцип выталкивания, тогда как целесообразнее применение принципа вытягивания. Выталкивание – это когда фабрика выталкивает на склад ту продукцию, которую выпустила, а не ту, которая требуется в настоящий момент, в результате чего происходит затоваривание складов. Вытягивание же – это процесс, при котором происходит ежедневное планирование производства от потребности.

В заключение Д. Дмитриева сформулировала основные принципы учета по системе ЛИН.

Владимир Бельковский, заместитель главы представительства по корпоративным вопросам и инвестициям Salavatex Limited, представил свой взгляд на тему выстраивания эффективной структуры бизнеса. По мнению В. Бельковского, эффективность бизнеса – это эффективность использования ресурсов бизнеса при производстве и распространении продукта. Можно дать и более объемное определение: это совокупность эффективности использования ресурсов бизнеса при производстве и распространении продукта на каждом этапе бизнес-процесса.

Однако бизнес состоит из различных взаимосвязанных и взаимозависимых процессов. Результат одного процесса является ресурсом для другого процесса. Таким образом, помимо эффективности процесса возникает еще эффективность взаимосвязи бизнес-процессов.

Исходя из этого, В. Бельковский показал, какова роль финансового директора в оценке эффективности бизнеса. Для начала он отметил, что эффективность каждого бизнес-процесса и даже всех процессов по отдельности не означает общей эффективности бизнеса. Поэтому необходимо иметь внешнюю (по отношению к процессу) систему оценки эффективности процесса, его взаимосвязей с другими процессами, а также вклада в создание стоимости продукта.

Более того, эта система должна содержать такие критерии оценки, которые будут являться общеприменимыми для разнородных процессов. Наиболее распространенными критериями оценки являются финансовые показатели.

Отсюда вытекает роль финансового директора в процессе:

• планирование деятельности бизнеса (бюджет);
• учет текущей деятельности (учет);
• контроль исполнения поставленных задач и ресурсами (контроль);
• отчетность для принятия решений (управленческая отчетность).

Подводя итог, Владимир Бельковский подчеркнул, что задача финансового директора создать такую систему, которая позволила бы наиболее полно реализовать потенциал идеи бизнеса.

Участники Второй Зимней сессии Клуба финансовых директоров получили полезный опыт и информацию, которые позволят им справиться с самыми сложными задачами в наступающем 2012 году.

Отчет о первом дне Второй Зимней сессии Клуба финансовых директоров

Фотоотчет о Второй Зимней сессии Клуба финансовых директоров

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Текст: Анна Чернецкая

Фото: Дарья Полунина

---

Материалы по теме: