Отчет о конференции «Общие центры обслуживания: создание и развитие» (День второй)

Отчет о конференции «Общие центры обслуживания: создание и развитие» (День второй)

17—18 ноября состоялась Первая международная конференция «Общие центры обслуживания: создание и развитие», организованная порталом CFO-Russia при поддержке Клуба финансовых директоров. Партнерами мероприятия выступили компании Делойт, Аксенчер, СКБ-Контур, Контек-Софт, Basware, ТНК-ВР Бизнессервис.

В рамках двухдневной конференции выступило 17 экспертов и топ-менеджеров из ведущих российских и международных компаний (ГлаксоСмитКляйн, Проктер энд Гэмбл, Росгосстрах, Северсталь и другие).

• Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

День 2

Второй день конференции открыла Наталья Новоженина, директор кадрово-расчетного центра компании АНКОР, которая рассказала о преимуществах создания ОЦО для бизнеса.

Единый кадрово-расчетный центр в компании АНКОР ведет кадровое делопроизводство, рассчитывает заработную плату и занимается вопросами охраны труда. Ранее эти функции находились в трех разных компаниях: в ФРЦ, в отделе кадров и в лизинговой компании.

На первом этапе создание КРЦ были объединены отдел расчета заработной платы, отдел кадров лизинговой компании и отдел внутренних кадров. На втором этапе было произведено структурирование функций и сотрудников по разным направлениям. И, наконец, третий этап — масштабирование, то есть распространение деятельности единого центра на всю группу компаний (свыше 9000 обслуживаемых сотрудников в месяц).

По словам Новожениной, основными преимуществами КРЦ для бизнеса стали единые стандарты выполнения функций и качества, единые стандарты обслуживания, контроль качества сервиса, высокая степень управляемости и высокая скорость внедрения изменений, а также контроль трудовых и налоговых рисков. Затем был создан центр «АНКОР. Учетные функции», который работает и с другими юридическими лицами.

Владимир Соснин, генеральный директор ГК «Контек», рассказал о 10-летнем опыте своей компании по IT-поддержке ОЦО.

Сначала Владимир сделал небольшой обзор, как проходила эволюция в процессе автоматизации ОЦО. Если в 2000 году компания предоставляла единый инструмент автоматизации, то к 2011 году она может предложить решения для ведения параллельного учета по РСБУ, МСФО и налогового учета. Главный инструмент организации правил для ведения параллельного учета с помощью решений «Контек» — нормативно-справочная информация (НСИ). При этом четко разделяются правила и их обработка, которая осуществляется в системах BI, Data Warehouse и ERP. На наглядном примере было рассмотрено формирование плана счетов мультиучета. Главное преимущество, которое получает компания при использовании данной методики, — существенное сокращение сроков получения отчетности.

Анна Тимошина, директор департамента управления изменениями «Росгосстрах Банка», и Ирина Тараканова, главный бухгалтер и член правления «Росгосстрах Банка», рассказали о новой модели расчетной системы на примере собственного банка. Основными предпосылками внедрения подобной модели в банке стали изменение рыночной ситуации, использование партнерских (агентских) сетей и необходимость жесткого управления затратами.

Поскольку «Росгосстрах Банк» находится только в начале пути по созданию ОЦО, то Тимошина и Тараканова обратили внимание на первые шаги, которые стали основой для работы по централизации операционной поддержки. Таковыми можно считать изменение организационной структуры филиалов и универсализацию операционных сотрудников.

Основные задачи проекта по централизации операционной поддержки: унифицировать процедуры, освободить точки продаж от «неклиентских» функций, наладить управление затратами через нормативы и создать центры компетенций. Функции так называемой первой очереди для банка, подлежащие централизации — это расчеты, платежи, запросы и валютный контроль.

Самыми горячими точками в ходе осуществление проекта были обеспечение непрерывности функций, а также связанные функции: работа с персоналом, документооборот, юридическое сопровождение и IT. Провал в любой из этих функций неизменно ведет к проблемам во всех остальных. Также важно нормирование численности как регулярная процедура в процессе управления персоналом.

Вторую секцию открыла Инна Килейникова, старший менеджер компании Accenture, которая представила исследование на тему основных тенденциях в сфере ОЦО, подготовленное путем опроса лидеров ОЦО из зарубежных компаний. Ключевой вопрос ОЦО, что подтвердила и наша конференция, — вопрос кадров. Также Инна обратила внимание на следующие важные решения лидеров ОЦО:

• они рассматривают ОЦО как самостоятельную бизнес-единицу;
• ставят сложные цели и добиваются их достижения;
• используют различные модели финансирования;
• внедряют кадровую политику, направленную на удержание команды;
• постоянно инвестируют в лучшие практики и передовые технологии.

Кира Лапина, генеральный директор «Северсталь-Единый центр обслуживания», рассказала о том, как удержать контроль над ОЦО по мере его роста.

Кира Лапина выделила четыре направления, по которым необходимо следить за сохранением контроля над ОЦО: персонал, операции, клиенты и финансы.

В отношении персонала, конечно же, важна мотивация. В «Северсталь-ЕЦО» в качестве мотивирующих факторов рассматриваются в том числе возможность развития, приобретения необходимого опыта, построения карьеры, а также бренд компании и хороший соцпакет.

Для привлечения персонала компания активно работает с вузами, что не очень типично для российского бизнеса, и, конечно же, уделяет большое внимание адаптации персонала и его оценке как по ключевым показателям эффективности, так и по компетенциям.

В отношении операций важным процессом является внедрение улучшений, а именно устранение потерь в любом направлении — от логистики до работы персонала. Также важно постоянно управлять изменениями и совершенствовать контрольные процедуры.

Что касается клиентов, то на них делается основной фокус, поскольку для «Северсталь-ЕЦО» клиент всегда стоит на первом месте. Говоря о работе с клиентами, Кира Лапина сделала лирическое отступление и отметила, что если сотрудник воспитан в духе «советского сервиса» и не готов вежливо общаться с клиентами, то работать в ЕЦО он не сможет. Постоянная и оперативная обратная связь с клиентами позволяет своевременно выявлять и устранять любые огрехи.

И, наконец, в области финансов задача ЕЦО — снижение стоимости услуг и создание стоимости для бизнеса. Что любопытно, «Северсталь-ЕЦО» постоянно снижает стоимость своих услуг и на 2012 год уже запланировано снижение стоимости на 18% по сравнению с текущим годом.

Выступление Киры Лапиной было высоко оценено аудиторией и вошло в тройку лучших на конференции.

Светлана Колупаева, руководитель регионального кадрового центра компании «Шлюмберже-Россия и Центральная Азия», рассказала о разработанной в их компании системе KPI для сотрудников кадрового центра.

Для начала Светлана Колупаева отметила, что к необходимости создания единого кадрового центра в компании пришли после того, как проанализировали, на что же, собственно, тратит свое основное время кадровая служба (существовавшая до объединения функций). В результате выяснилось, что 67% рабочего времени тратится на общение специалистов внутри кадровой службы. И с этого момента было принято решение создать единый кадровый центр.

У «Шлюмберже» существует 7 кадровых центров по всему миру. Российский КЦ находится в Тюмени, поскольку Сибирь — основной газодобывающий регион, где и сосредоточены основные клиенты КЦ. Структура КЦ у «Шлюмберже» во всем мире одинакова. КЦ делится на несколько подразделений: группа кадрового делопроизводства, группа расчета заработной платы, IT-группа со знанием процессов расчета заработной платы, контроль качества и группа по компенсациям и льготам.

Далее Светлана рассмотрела примеры KPI, которые действуют в компании. Она с юмором заметила, что поскольку «Шлюмберже» — инженерная компания, то их хлебом не корми, дай что-нибудь измерить. Что касается ключевых показателей эффективности, то очень важно, что их значения рассчитываются в системе, и нажатием одной кнопки можно получить все показатели. Это означает, что нет дополнительного персонала, который бы придумывал методики, производил расчеты и т. п.

Более того, поскольку все показатели заведены в системе, каждый сотрудник может увидеть значение своего KPI и понять, какую зарплату он получит по итогам периода.

Светлана Колупаева отметила только 4 главных блока KPI. Первый — группа компенсаций и льгот. У нее есть такие KPI, как количество дней, которое в среднем требуется на перевод человека с одного места работы на другое (на сегодняшний день по России это 14 дней), средняя нагрузка по расчету соцпакетов на одного аналитика (на сегодня 76 пакетов в месяц) и другие. Всегда есть возможность сравнить аналогичные KPI российского КЦ с КЦ других регионов.

Второй блок — прием-развитие-обучение персонала. Для службы управления персоналом в «Шлюмберже» работает уникальная структурированная система обучения персонала, включающая привлечение молодых выпускников вузов.

Третий блок — финансовый. Компания замеряет, сколько КЦ стоит обслуживание каждого работника. На сегодня это 38 долларов на человека. Получена цифра очень просто: бюджет, который потратил КЦ, делится на количество обслуживаемых людей.

И четвертый блок — блок мониторинг и контроля. Здесь отслеживается планируемая экономия по ЛИН-проектам, отчеты по улучшениям и т. п.

Четкая стандартизация систем и процессов в КЦ «Шлюмберже», а также подробный рассказ об этом Светланы Колупаевой так понравились аудитории, что доклад Светланы был признан лучшим на конференции.

В третьей секции Михаил Суханов, директор компании «Делойт», и Ирина Долматова, руководитель проекта внедрения финансового объединенного сервисного центра (ФОСЦ) «ГлаксоСмитКляйн»,представили бизнес-кейс «Практика внедрения и оптимизации процессов в период стабилизации ОЦО». Сначала Михаил Сухановобратил внимание на методологические подходы «Делойт» к внедрению ОЦО. Согласно этой методологии, процесс внедрения ОЦО можно разделить на 5 этапов (напомним, открывавшая конференцию Екатерина Юрченко выделила 3 этапа в этом процессе):

• планирование;
• проектирование;
• разработка и тестирование;
• внедрение и тиражирование;
• оптимизация/стабилизация.

На каждом из этих этапов свои основные задачи и работы.

Далее Ирина Долматова рассказала уже о модели финансового объединенного сервисного центра (ФОСЦ) компании «ГлаксоСмитКляйн».

В рамках этого центра в компании работают 4 системы: модель процессов (от учета закупок и кредиторской задолженности до внутренних контролей), организационная модель, IT-система и система отчетности.

Проект по внедрению ФОСЦ, названный Synergy, стартовал в январе 2010 года. Планируемая дата завершения проекта — внедрение ФОСЦ в Казахстане и других странах СНГ — декабрь 2012 года.

Конечно же, для проведения столь масштабного проекта была создана команда проекта, в которую вошли спонсоры проекта: старший вице-президент по финансам и два вице-президента, управляющий комитет ФОСЦ и офис управления проектами.

Ключевыми факторами успеха запуска ФОСЦ, по мнению Долматовой, стали:

• управление запросами на переходный период (методологические и ИТ-запросы);
• исследование удовлетворенности;
• работа управляющего совета.

Далее Ирина подробно остановилась на каждом из названных факторов. Любопытно, что управляющий совет определил 25 показателей, по которым мониторилась эффективность деятельности ФОСЦ. Для каждого показателя было установлено целевое значение, которое и отслеживалось в ходе работы. Так в компании работала система KPI по всем важнейшим бизнес-процессам. Подобный подход позволил оптимизировать работу по многим направлениям, но поскольку проект еще не закончен, то подводить итоги рано.

Мария Войтик, руководитель службы управления эффективностью компании «ОМК-аудит», вернула аудиторию к теме автоматизации процессов в ОЦО. Войтик рассказала о реализованном проекте в компании ОМК — автоматизации обработки и хранения первичных документов и создании электронного архива. В настоящее время наличие электронного архива позволяет компании:

• оперативно хранить первичные документы;
• долгосрочно хранить документы информационных систем;
• хранить и работать со всеми типами документов: электронными и отсканированными «бумажными»;
• ориентироваться не только на текущий документооборот, но и использовать документы архивного хранения — сохраняются образы документов как текущей, так и накопленной годами документации;
• хранить данные и документы других систем
  и приложений (аудио-записей, видео, фото и т. п.);
• вводить документы как в залповом, так и в поточном режиме.

Проект реализован на базе системы «Саперион», в которую документы поступают из 1С, SAP и Oracle.

Как и в компании «ТНК-ВР Бизнессервис», в ОМК осуществляется шрих-кодирование документов, что позволяет их оперативно обрабатывать. Внедрение электронного архива позволило компании вести работу с электронными документами первичной бухгалтерской документации территориально-удаленных подразделений, снизить трудозатраты на поиск и подбор требуемых документов, сократить расходы на хранение, транспортировку, создание копий бумажных документов, а главное — исключить угрозу утраты информации в результате неаккуратного обращения с оригиналами.

В планах компании ОМК применение технологии автоматического распознавания документов, электронный обмен документами (счетами-фактурами) и, наконец, создание электронной комнаты первичных документов для внешних пользователей (E-room).

Подводя итог двухдневой конференции по ОЦО, можно отметить, что две темы стали центральными — персонал и технологии. Как показывает практика, именно от этих факторов в большей степени зависит успешность работы ОЦО. Конференция позволила участникам не только узнать о лучших практиках внедрения ОЦО, но и оценить, каковы должны быть первые шаги при создании ОЦО и как определить целесообразность внедрения общего центра.

Следующая освещение вопросов развития ОЦО состоится уже 5—6 июля 2012 года в рамках «Выездной сессии Клуба финансовых директоров» в Финляндии, поскольку есть еще множество тем, которые хотели бы обсудить участники.

• Отчет о первом дне конференции «Общие центры обслуживания: создание и развитие»
• Фотоотчет о конференции «Общие центры обслуживания: создание и развитие»
• Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Текст: Анна Чернецкая

Фото: Дарья Полунина

---

Материалы по теме: