Отчет о Второй конференции «Корпоративное бюджетирование» (день 1)

25-27 сентября 2013 года в Москве состоялась Вторая конференция «Корпоративное бюджетирование», организованная порталом CFO-Russia.ru при поддержке Клуба финансовых директоров.

В рамках трехдневного мероприятия выступили эксперты и топ-менеджеры из ведущих российских и международных компаний (Альфа-Банк, Мечел, Microsoft, Газпром нефть, Русал, МегаФон, ОМК, Синергия, Роснано и других). Представляем вашему вниманию отчет о первом дне этого мероприятия.

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Первый день конференции открыла Наталия Орлова, главный экономист Альфа-Банка. Она дала оценку текущей экономической ситуации, проанализировала факторы, влияющие на развитие российской экономики, и дала прогноз на 2014 год по основным макроэкономическим параметрам.

«ФРС не торопится менять политику. Баланс ФРС вырос с $1 трлн в начале 2008 года до $3,6 трлн к осени 2013 года, монетарное ослабление поддержало «эффект богатства», но в последнее время создало риски перегрева на финансовых рынках. Хотя ожидалось, что ФРС изменит политику уже в сентябре, Б. Бернанке оставил объем эмиссии без изменений. Теперь рынки ожидают начало монетарного ужесточения с декабря 2013 года».

«Рост экономики России сильно замедлился. Промышленное производство не растет с начала года, темпы роста розничной торговли стабилизировались около 4% г/г, темпы роста экономики в последние полгода составляют 1,4% г/г. Перспективы роста инвестиций на 2014 год существенно ухудшились. Во-первых, заморозка тарифов может означать сокращение инвестпрограмм естественных монополий на 400 млрд рублей, что эквивалентно 0,6%. Темпы роста расходов федерального бюджета на ближайшие годы останутся низкими, так как нельзя допустить дальнейший рост зависимости от нефти. Сворачивание пенсионной реформы обеспечит дополнительные доходы бюджета, но будет негативным для инвестиционного климата. Во-вторых, сокращение несоциальных расходов бюджета на 5% также бьет по инвестициям».

Среди основных тенденций на 2014 года Наталия Орлова выделила следующие:

• Прогноз роста ВВП на 2013 год снижен до 2,0%, на 2014-2016 гг. – до 1,8%. Экономика продолжает расти за счет потребления, рост доходов опережает ожидания на фоне низкой безработицы и снижения предложения на рынке труда.
• Заморозка тарифов значительно ухудшает перспективы роста инвестиций на 2014 год и усиливает потребительскую модель роста. В 2014 году следует опасаться роста просроченной задолженности по корпоративным кредитам.
• Темпы роста в промышленности остаются низкими из-за слабой конкурентоспособности. Отсутствие системных решений этой проблемы на государственном уровне является фактором сжатия инвестиционной активности.
• Ожидаемое изменение монетарной политики в США создает дополнительные риски оттока капитала и делает более вероятным выход валютного курса на 33 руб./долл. в конце этого года.
• Государство делает ставку на меры монетарной политики, но отток капитала говорит о том, что в экономике нет проблемы нехватки финансовых ресурсов.

Юлия Гордина, главный специалист управления по бизнес-планированию и анализу «Мечел», выступила с докладом «Бюджетное планирование в условиях кризиса». В своем докладе она определила основные подходы к планированию на уровне холдинговой компании.

По ее мнению, можно выделить следующие три похода к планированию.

1. От «прожиточного минимума»: решение задачи выживаемости компании, обеспечение ликвидности при минимально доступном уровне прибыльности.

2. От сценариев развития внешней среды: адаптация оперативных планов в условиях изменения поведения макроэкономических факторов.

3. От целевых показателей: обеспечение заданного уровня прибыльности при допустимом уровне ликвидности – нет существенных изменений в условиях кризиса.

«В сценарном планировании при высокой степени неопределенности будущего необходимо выделить ключевые факторы внешней среды, влияющие на бизнес, выработать качественные сценарии, оцифровать наиболее приоритетные из них, определить риски и проработать предупреждающие мероприятия и/или механизмы реагирования в случае их наступления и наметить контрольные точки перехода к другому сценарию».

Она поделилась практическим опытом использования сценарного планирования и прикладных инструментов и озвучила ключевые слагаемые эффективного планирования в условиях кризиса.

Галина Хлюстова, руководитель направления бизнес-контроля сегмента маркетинга Microsoft, рассказала о современных технологиях для автоматизации процесса бюджетирования и контроля за исполнением бюджетов.

«Мы живем в динамично развивающемся мире, и основная задача бизнеса – получить как можно больше данных, чтобы оценить положение своей компании, работу конкурентов, и самое главное – быстро принимать решения, ведущие к максимизации прибыли. Для этого требуется все больше и больше данных. Продукты компании Microsoft дают возможность получить все те данные, которые необходимы для управления бизнесом. Наша задача – не составить какой-то отдельный отчет, а предоставить анализ уже существующих отчетов».

В продолжение своего выступления Галина рассказала, как с помощью современных технологий максимально автоматизировать процессы бюджетирования, об использовании технологии в компании Microsoft и привела несколько практических примеров.

Затем состоялся мастер-класс Татьяны Каримовой, генерального директора Центральной дистрибьюторской компании, на тему «Построение эффективной системы финансового планирования: ключевые требования».

Татьяна рассказала об основных тенденциях в сфере FMCG в текущем году и влиянии структурного сдвига в потреблении продуктов FMCG в 2012 году на стоимость цепочек поставок.

Затем затронула тему оптимизации затрат на трудовые ресурсы: «Сейчас многие компании усиленно сокращают свои расходы, в том числе запускают программу оптимизации персонала. И если раньше «урезали» дешевый персонал, то сейчас – более квалифицированный, и обращаются к аутсорсинговым компаниям. Например, в компании Procter&Gamble сокращают сотрудников по всему миру. Дистрибьюторским компаниям тоже приходится нелегко. Когда мы посмотрели валовую маржу текущего года, она оказалась гораздо меньше, чем в предыдущем году. Поэтому мы также решили снизить стоимость расходов за счет персонала. Существует много путей по сокращению персонала. Наиболее перспективный из них – это замена людей на технологии. Снижение затрат на персонал сокращает и другие связанные с этим затраты, а также повышает стоимость бизнеса, поскольку он становится более эффективным». Спикер привела несколько примеров из практики, когда замена людей на технологии дала положительный результат и рассказала о системе мотивации персонала, позволяющей оптимизировать затраты на ФОТ.

Затем она перешла к теме использования новых технологий в процессе бюджетирования: «За 10 лет в большинстве компаний мало что изменилось с точки зрения управленческого учета и бюджетирования. Зачастую меняются технологии, но не сами процессы. Но старые процессы + новые технологии = дорогие старые процессы. При выборе новых технологий надо руководствоваться критериями здравого смысла и адекватности: не надо для маленького бизнеса устанавливать ERP-систему. Но в любом случае желательно делать систему «на вырост» – года на три вперед. Любая система должна быть адекватна с точки зрения логики, чтобы помогать принимать правильные решения. На мой взгляд, если точность бюджетирования 5–7% – это оптимальный критерий».

Третью секцию конференциии открыл, Александр Третьяков, финансовый директор компании Yota. выступив с докладом «Регламентация процесса бюджетирования».

В начале своего выступления он обозначил зависимость детализации рекламента от уровня равзития компании. «Если это стартап, то чрезмерная регламентация, на мой взгляд, вредна, поскольку компания должна быть гибкой. Это относится и к такой компании, как Yota, у которой постоянно менялась внешняя среда. Если же компания уже заняла позицию на рынке, ее бизнес-процессы стандартизировались, нет значительных изменений в структуре или географии компании. то контрольные процедуры и регламенты очень важны, – считает Александр Третьяков. – Но нужно принимать во внимание и внутреннюю среду. Если сотрудников, вовлечённых в бюджетирование немного, и они обладают высокой степенью финансовой грамотности, финансовая служба централизована, то регламентация может быть минимальна».

«Перед тем как приступать к регламентации, необходимы договоренности внутри компании: кто и что делает, как и какой от этого результат, в каких форматах и по какой методике, в какой последовательности и когда? Очень важно, как выглядит регламент: лучше не иметь никакого регламента, чем иметь плохой. В регламенте не должно быть пассивного залога, например, «документы предоставляются» и т.д. Стройте предложения так, чтобы было понятно: кто что выполяет и каков результат (при необходимости, добавляются: когда и как). Очень важно наличие блок-схем».

Большое внимание спикер уделил вопросу мотивации при бюджетировании: «Слишком сложная система мотивации равносильна отсутствию системы вообще». – считает он.

Андрей Дахновский, финансовый директор – руководитель корпоративного центра «Объединенной инновационной корпорации» (госкорпорация «Росатом») рассказал о том, как грамотно увязать мотивацию персонала с исполнением бюджета.

«В системе мотивации часто указывается только целевое значение бюджетных показателей, иногда даже с диапазоном. Но в основе обычно – один сценарий бюджета. Для создания более эффективной и реально работающей системы мотивации я рекомендую указывать нижний и верхний уровень значений бюджетных показателей. То есть, мотивация должна быть связана и со сценариями развития. Часто из бюджетных показателей в мотивацию включают только основные показатели P&L (выручка, EBITDA, прибыль). Хотя для реального исполнения бюджета я рекомендую делать замкнутую систему, соответственно включать в мотивационные карты персонала показатели статей BS и процессов, оказывающих на них влияние».

Андрей поделился опытом построеня системы мотивации в ГК Domite, финансовым директором которой он прежде являлся.

• Бюджет строится по принципу «сверху вниз – снизу вверх», что приводит к максимально точному прогнозированию. KPI декомпозируются сверху вниз.
• Бюджетирование строится на уровне двойной записи от операционных планов, что позволяет говорить о сбалансированности всей системы в целом.
• Вся мотивация персонала связана с бюджетом через бюджетные показатели и процессы влияющие на них, что позволяет рассчитывать потребность персонала и его мотивацию от необходимых для бизнеса процессов и операций, с высокой степенью определения наиболее значимых процессов для выполнения цели.

Дахновский рассказал о том, как разрабатывались KPI для подразделений ГК Domite. «Особенность системы KPI компании заключается в том, что потребность персонала и его мотивация рассчитывается от необходимых для бизнеса процессов и операций, с высокой степенью определения наиболее значимых процессов для выполнения цели. Это одновременно и преимущество системы. При расчете показателей компания использует имитационное моделирование, когда все процессы «прогоняются» на всевозможные отклонения, как в плюс, так и в минус. Каждый процесс, который привязан к его исполнителю, получает тот или иной балл по степени его выполнения. Благодаря этому проводится градация процессов по важности для того или иного сотрудника».

Алексей Васильев, советник генерального директора «Лада-Cервис», рассказал о том, какие существуют недостатки у бюджетного управления, и объяснил, почему система бюджетного управления не всегда работает.

«В настоящее время концепция бюджетного управления переживает кризис. Многие руководители начинают отказываться от бюджетирования, поскольку оно не всегда эффективно. Отсутствие координации между этапами планирования, неполная информация об имеющихся ресурсах, недостаточная мотивация, инертность мышления менеджеров и преобладание их личных интересов – все это приводит к тому, что бюджетирование перестает быть эффективным. Не способствует организации средне- и долгосрочного планирования также и нестабильность макроэкономической среды и постоянные изменения законодательства и агрессивная тарифная политика «естественных» монополий. В результате постепенно происходит разочарование в бюджете. Нет того эффекта, которого от него ожидали. Например, в нашей компании перерасчет производился каждые три-четыре месяца, оттого что прогноз не соответствовал действительности. Но надо иметь ввиду, что бюджет работает эффективно не сам по себе, а при наличии оптимальных организационных условий», – сказал спикер.

Он рассказал о том, что стоит и чего не стоит ожидать от бюджета, какие задачи можно решить с помощью бюджета, а какие нельзя, как привести бюджет в рабочее состояние, как распознавать бюджетные игры и эффективно с ними бороться.

По окончании первого дня конференции состоялся круглый стол «Бюджетное управление: ожидания и реальность». В нем приняли участие: Александр Барунин, начальник департамента управленческой отчетности, планирования и анализа, МегаФон; Екатерина Ларюшкина, независимый эксперт; Дмитрий Качановский, заместитель директора по развитию, Росэнергомаш. Участники круглого стола обсудили такие вопросы как принятие управленческих решений на основании бюджета; как руководители и собственники бизнеса воспринимают бюджет; поцесс согласования и утверждения бюджета и ряд других.

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Текст: Елена Полетаева

Фото: Тэодолус Сунарджая

Отчет о втором дне мероприятия

Отчет о третьем дне меропрития

Фотоотчет о мероприятии