Отчет о Второй конференции «Корпоративное бюджетирование» (день 3)

25-27 сентября 2013 года в Москве состоялась Вторая конференция «Корпоративное бюджетирование», организованная порталом CFO-Russia.ru при поддержке Клуба финансовых директоров.

В рамках трехдневного мероприятия выступили эксперты и топ-менеджеры из ведущих российских и международных компаний (Альфа-Банк, Мечел, Microsoft, Газпром нефть, Русал, МегаФон, ОМК, Синергия, Роснано и других). Представляем вашему вниманию отчет о третьем дне этого мероприятия.

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Третий день конференции открыл Алексей Урусов, директор дирекции экономики и корпоративного планирования «Газпром нефть», лауреат премий «Финансовый директор 2012» в номинации «Финансист десятилетия», «Лучший спикер CFO Russia 2011». Он провел мастер-класс на тему «Скользящее планирование как альтернатива традиционному», в котором рассмотрел основные отличия скользящего планирования от традиционного бюджета, факторы, влияющие на процесс скользящего бюджетирования, основные этапы внедрения процесса скользящего планирования.

«В настоящее время я не видел в России ни одной компании, где было бы внедрено полноценное скользящее бюджетирование, хотя в некоторых компаниях какие-то элементы имеются. На мой взгляд, внедрение скользящего бюджетирования не представляет трудностей, если сделать несколько простых шагов».

Он рассказал об основных отличиях скользящего бюджетирования от традиционного. «Традиционное бюджетирование обычно основывается на статистических данных. Но в приоритете должно быть видение будущего. Это можно сравнить с управлением автомобилем. Вы периодически смотрите в «зеркало заднего вида», но главное для вас – то, что впереди. Оптимально – видеть на 5-7 кварталов вперед. Если ваша компания небольшая, то лучше делать бюджет раз в месяц, если большая – раз в квартал, в зависимости от сезонности. Некоторые компании делают бюджет каждый квартал и обновляют на четыре квартала вперед, но это может превратиться в рутину. И если вы не сформируете соответствующую культуру в компании, то, в конце концов, вас снесет волна рассерженных руководителей подразделений. Потому важно нормировать этот процесс».

«Прежде чем перейти к скользящему бюджетированию, необходим годовой график жизни экономистов. В нем должно быть подробно описано, кто что делает, а также работа всех подразделений компании, которые предоставляют информацию для скользящего планирования. Второе, что потребуется – это формат ежеквартального отчета. Третье – это быстрота, иначе вы рискуете увязнуть в этом процессе. Многие привлекают консультанта, чтобы он помог организовать быструю подготовку бюджета.

Но самое главное – это наличие правильно поставленных целей. Цели должны быть, на мой взгляд, не внутренними, а внешними. Основной показатель – это успех в конкурентной борьбе и соответствующее достижение результата. Важен соревновательный принцип. Многие компании, такие как МТС и Мегафон, всегда устраивают подобные «соревнования». Есть специальные агентства, которые проводят бенчмаркинг взаимной конкурентной борьбы. И, наконец, важно изменение системы мотивации. Годовую премию надо выплачивать не столько за годовые планы, сколько за успехи в соревновании.

Ирина Кленина, финансовый директор «Старик Хоттабыч», выступила с докладом «Совершенствование системы бюджетирования: плюсы и минусы привлечения внешних консультантов и развития собственными средствами».

Ее выступление было посвящено поиску баланса между внешним консалтингом и внутреннему ресурсу компании при совершенствовании или модернизациия уже существующей системы бюджетирования.

«Если мы хотим сделать изменение в системе, надо четко определить цели и рассчитать соотношение внутренних ресурсов, сложности проекта и времени на его реализацию. И в зависимости от этих факторов принимать решение о проведении реформ и необходимости консалтинга.

Часто, привлекая консультантов, многие компании ждут, что те будут исполнять роль некого арбитра и независимого эксперта, а бизнес получит гарантии качества результата. Но у этой медали есть и обратная сторона. Я бы сравнила консультантов с пластическими хирургами, поскольку он все делают «быстро и красиво», а мы потом остаемся один на один с этими проблемами.

Лучший вариант, на мой взгляд, – это точечное или выборочное привлечение консультантов на отдельные этапы проекта. Они являются хорошим дополнительным ресурсом, особенно если времени недостаточно, и будут постоянно «подстегивать» процесс, так что он не будет растягиваться.

Ирина Кленина также дала несколько советов относительно развития системы бюджетирования собственными силами: «Необходимо заранее определиться со сроком и бюджетом реализации проекта. Важно получить одобрение и поддержку «сверху». Желательно наличие сильной внутренней команды или ее создание за время реализации проекта (заранее определить процедуру тестирования). Большое внимание следует уделить мотивации: важно, чтобы не наступил процесс выгорания сотрудников, участвующих в проекте, и они не ушли по его окончании без передачи знаний. И обязательно изучайте лучшие практики: посещайте семинары, конференции обменивайтесь опытом с другими компаниями», – заключила она.

Затем выступил Андрей Писарев, ведущий менеджер департамента стратегии и специальных проектов компании FESCO, Он поделился опытом бюджетирования в группе компаний РОЛЬФ, где он ранее занимал должность финансового менеджера службы бюджетирования и финансового контроля и занимался разработкой консолидации бюджетов группы «с нуля», стратегическим планированием, управленческой отчетностью, реструктуризацией группы и оценкой стоимости компаний.

«В группе компаний РОЛЬФ принята «смешанная» система планирования, то есть гибрид двух систем: «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Такая система планирования позволяет учесть желания акционера и инициативы сотрудников компании».

Он отметил, что все ведется в программе Microsoft Excel. «Были попытки внедрения различных автоматизированных информационных систем по планированию, но, к сожалению, они заканчивались провалом. Разнообразие бизнесов и различных аналитик по статьям доходов и расходов сильно замедляли работу, что приводило к срыву сроков и ошибкам: перезагрузке сервера, потере заполненных данных. Расходы на поддержание системы также были значительными. Несмотря на ряд преимуществ автоматизированных информационных систем, компания решила вернуться к Microsoft Excel».

Создать очень эффективную и прозрачную систему планирования, сэкономив при этом значительную сумму инвестиций в ИТ и лицензии, по его словам, помогло утверждение стандартизированных форматов бюджета, защита структуры листов и применение макросов (VBA).

Далее спикер перешел к факторам, влияющим на срок подготовки бюджета, среди которых отметил наличие согласованной с акционерами стратегии развития компании и прогноза основных операционных и финансовых показателей деятельности компании на планируемый год, наличие регламента бюджетного процесса, шаблонов бюджетных форм, а также квалификацию сотрудников финансовой службы.

Андрей Писарев подробно рассказал о процессе подготовки бюджета в группе компаний РОЛЬФ.

«На первом этапе обновления стратегии обновляется 5-летняя модель бизнес-направления по базовому сценарию. Руководство бизнес-направления выдвигает пути развития бизнеса, улучшения эффективности работы, проведения возможных M&A, чтобы улучшить базовый сценарий развития. Сформированные идеи обсуждаются на стратегической сессии, по результатам которой формируется обновленная модель и стратегия компании. Стратегия согласуется с акционерами, а ключевые показатели эффективности этой модели устанавливаются как целевые на планируемый год.

После утверждения стратегии начинается процесс обновления шаблонов по бюджету так, чтобы к началу бюджетного процесса все шаблоны были готовы, и сотрудникам финансовой службы не приходилось больше тратить времени непосредственно на процесс планирования и проверки данных.

Затем проходит непосредственно процесс планирования, который начинается с формирования бюджета инвестиционных проектов: строительство/реконструкция/покупка дилерских центров, обновление парка траков, рекламный бюджет дистрибьютора. После этого происходит формирование бюджета доходов на базе роста рынка и стратегии, обновленной на предварительном этапе бюджетного процесса, и инвестиций, предполагающий рост выше рынка. Бюджет расходов формируется на базе бюджета доходов с учетом целевого уровня рентабельности и структуры расходов (определяется на этапе обновления стратегии). После формирования отчета о прибылях и убытках, формируется бюджетный баланс, главный элемент которого рабочий капитал. Завершающий этап формирование бюджета бизнес направления – формирование отчета о движении денежных средств, который формируется автоматически на базе отчета о прибылях и убытках, баланса и дополнительных расшифровок. Финансовый департамент управляющей компании консолидирует бюджетные формы бизнес-направлений и формирует бюджет группы РОЛЬФ.

Руководство каждого бизнес-направления готовит презентацию по бюджету. Формат презентации четко регламентируются и делится на раскрытие обязательной информации и информации, которую руководство бизнес-направления считает необходимо раскрыть для понимания цифр. Если президент и CFO не имеют замечаний по бюджету, то он утверждается в конце защиты».

Андрей Толкачев, директор планово-бюджетного департамента РУСАЛ, рассказал о проекте внедрения системы планирования и управленческой отчетности на базе Oracle Hyperion Planning.

«До недавнего времени формирование бизнес-плана происходило в формах Excel. Это приводило к отсутствию прозрачности, дополнительным трудозатратам и затратам времени на пересылку данных по электронной почте и сверку, какая же версия на данный момент является конечной. Отсутствовало единое информационное пространство для хранения данных утвержденной управленческой отчетности, был высок риск искажения отчетности по причине изменения данных после отчетной даты и несопоставимости форматов бюджетных форм. Поэтому было решено внедрить систему планирования и управленческой отчетности на базе Oracle Hyperion Planning».

Цель проекта – повышение эффективности планирования и анализа за счет:

• создания единой информационной среды для бизнес-планирования и анализа отчетности заводов и дивизионов (у всех единая и последняя версия);
• обеспечения единой методологии, целостности и проверки взаимосвязанности данных и единого процесса утверждения и корректировки данных;
• повышения прозрачности и сопоставимости данных на всех уровнях управления;
• обеспечения руководства компании (дивизионов и дирекций) надежной и достоверной информацией о производственной и финансовой деятельности компании, формирование реалистичного бюджета без «подушек».

Теперь, по словам Андрея Толкачева, работа всех подразделений компании ведется в рамках единого информационного пространства/системы и методологии, что позволяет сократить время и трудозатраты на сбор, сверку и консолидацию плановых и фактических данных, автоматизировать процесс согласования бизнес-плана и создавать автоматические ежемесячные отчетные формы официальной отчетности дивизионов и дирекций.

Виктор Шапкин, руководитель экономического департамента «Алькор и Ко», рассказал о рисках автоматизации бюджетного управления. Среди основных рисков он отметил такие, как отсутствие общего видения модели бюджетирования среди топ-менеджеров и собственников, слабая поддержка проекта со стороны высшего руководства компании, непонимание ответственности за проведение изменений, отсутствие необходимых человеческих ресурсов и низкая вовлеченность сотрудников в процесс, непонимание отдельных бизнес-процессов.

Другие риски – это отсутствие нормативно-справочной информации, необходимой IT-инфраструктуры и ошибки в выборе программного продукта. Но самое главное – это отсутствие финансовой структуры как основы формирования центров принятия решений: «Без формирования финансовой структуры автоматизация не имеет смысла».

Спикер рассмотрел основные ошибки при формирования финансовой структуры, рассказал о различных подходах к моделям бюджетирования (сверху вниз, снизу вверх, сценарное планирование, анализ «Что если?» и роллинговое планирование). «Подход должен определяться не возможностью программного продукта, а, в первую очередь, потребностями бизнеса». Затем коснулся вопроса глубины автоматизации. «Выбирая глубину автоматизации надо ответить на вопрос, что планируется драйверами, что рассчитывается вне системы», и рассказал об основных этапах автоматизации бюджетирования в «Алькор и Ко».

Андрей Вихров, руководитель направления методологии дирекция по экономике и финансам Объединённой металлургической компании (ОМК).

Автоматизированная система функциональных бюджетов (АСФБ) была внедрена на крупнейших производственных площадках ОМК.

Цели и задачи проекта:

• повысить прозрачность бюджетного управления за счет разделение затрат и балансовых показателей между функциями;
• повысить качество бюджетного управления за счет закрепления ответственных за экспертизу планов и план/факт-анализа по функциям;
• повысить контролируемость достижения функциональных стратегий за счет контроля достижения ключевых показателей эффективности.

Спикер рассказал об основных сложностях и ограничениях проекта, о методических и технических особенностях системы и о результатах ее внедрения: «Для оценки эффективности системы АСФБ в компании был проведен опрос сотрудников. «Цели по повышению прозрачности и улучшению экспертизы признали достигнутыми 70% опрошенных, улучшение контролируемости стратегии – 60%. Главным преимуществом пользователи посчитали сбор разнородной информации в одном месте. Главный недостаток – неполная интеграция с системами-источниками. Это ключевой фактор, влияющий на общую оценку системы».

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Текст: Елена Полетаева

Фото: Тэодолус Сунарджая

Отчет о первом дне мероприятия

Отчет о втором дне меропрития

Фотоотчет о мероприятии