Отчет о Пятой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента» (день 2)

11-12 сентября 2013 года в Москве состоялась Пятая конференция «Корпоративные системы риск-менеджмента», организованная порталом CFO-Russia.ru при поддержке Клуба финансовых директоров.

В рамках двухдневного мероприятия выступили эксперты и топ-менеджеры из ведущих российских и международных компаний (МТС, Черкизово, Аэрофлот, Ростелеком, Лукойл, НЛМК, Фосагро, Еврохим, X5 Retail Group и других). Представляем вашему вниманию отчет о втором дне этого мероприятия.

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Второй день конференции начался с интервью на сцене, которое дал Михаилу Лукашевичу, главному редактору портала CFO-Russia.ru, Роман Борисов, финансовый директор Inventive Retail Group.

По его словам, управление рисками встроено в логику управления бизнеса, а должности риск-менеджера как таковой в компании нет. «Мы выстраиваем структуру исходя из потребностей компании. Пока необходимости в департаменте по рискам или в отдельном специалисте у нас нет. Управление рисками, безусловно, присутствует, но оно происходит в рамках других процессов».

«У нас есть стратегическая модель, – рассказал Роман, – где анализируются глобальные риски. Это, по сути, агрегированный бюджет для проекта различных сценариев, он более гибок, чем обычный бюджет. Ответственность за управление рисками в рамках этой стратегии лежит на мне. Но за результаты по отдельным направлениям отвечают функциональные подразделения».

«Формируя план на ближайший год, мы смотрим, в каком направлении нам более выгодно развиваться, в какой области лежат наши риски. Например, в 2009 году в нашем портфеле был лишь один бренд, и мы задались вопросом: не слишком ли это рискованно для бизнеса, поскольку мы зависим только от него одного. На сегодняшний день у нас в портфеле пять брендов».

По окончании его выступления, Анна Корбут, вице-президент и член правления российской ассоциации управления рисками РусРиск, спросила у слушателей, существует ли, на их взгляд, в Inventive Retail Group система риск-менеджмента. Затем она высказала и свое мнение: «Каждая компания выстраивает для себя ту систему риск менеджмента, которая ей удобна, «золотого стандарта» нет. Но существуют принципы, зная которые, можно выстраивать систему управления рисками и без выделения отдельного специалиста».

Затем состоялся круглый стол, где обсуждались следующие вопросы: аудит системы риск-менджмента, критерии оценки эффективности системы риск-менджмента, разработка KPI для подразделения. Модератором выступила Анна Корбут. Дискуссия началась со вступительного слова Анна о роли риск-менеджмента в компании: «Риск-менеджмент – это управление компанией с учетом риска. Его цель – повышение предсказуемости результатов деятельности компании. Ключевой участник системы – руководство компании. Главная ценность риск-менеджера – это приоритезация. Эффект от риск-менеджмента – качественная система поддержки принятия решений. И ключевым «оценщиком» системы является тот, кто принимает решения. А управление рисками – это, как правило, задача владельцев риска. Потому что именно они имеют ресурсы для того чтобы воздействовать на риски», – сказала она.

Далее участники круглого стола перешли к вопросу методов и возможностей оценки системы риск-менеджмента. Один из них высказал мнение, что эффективность системы риск-менеджмента нежелательно оценивать исходя из того, что уже удалось предотвратить: «Я противник оценки эффективности работы риск-менеджера исходя из того, что ему удалось предотвратить или сделать. Что касается привлечения экспертов извне, то, к сожалению, с внешней точки зрения оценить эффективность непросто. На мой взгляд, ценность от системы управления рисками наиболее проявляется при реализации масштабных проектов». Другой участник отметил, что важен структурный подход при оценке системы: есть ли владельцы риска, оценка риска, политика и т.д.

Затем в дискуссию вступили участники, в чьих компаниях система оценки риск-менеджмента была уже введена и эффективно работает: «В методике оценки риск-менеджмента важно определить два ключевых момента: количественные и качественные параметры оценки. Качественные параметры включают в себя около 20 критериев. Что касается количественной оценки, то один из параметров – это выполнение KRI, а второй – отношение потерь. В результате удалось составить матрицу, в рамках которой оценивается эффективность системы количественно и качественно, но преимущество отдавалось все же лучше отдавать количественному методу». Спикер заметил, что, несмотря на результативность, такая система имеет определенные недостатки.

После круглого стола состоялось выступление Дмитрия Мартынова, начальника отдела управления рисками «Аэрофлот», на тему: «Выбор финансовых инструментов в целях снижения рыночных рисков».

В начале своего выступления спикер кратко рассказал о различных видах рыночных рисков, а затем перешел к вопросу хеджирования: «Операционное хеджирование устраняет риск раз и навсегда и практически не требует финансовых затрат, но это относительно долгий процесс, который требует изменения бизнес-процессов компании. Финансовое хеджирование позволяет минимизировать риски без изменения существующих бизнес-процессов, но само создает дополнительные риски (кредитные, налоговые) и требует постоянной работы по анализу/учету/сопровождению используемых финансовых инструментов и сделок с ними», – сказал Дмитрий.

«Важно создать модели оценки рыночных рисков, проанализировать и выбрать наиболее подходящие финансовые инструменты и выстроить бизнес-процесс в компании по совершению и сопровождению сделок».

Юрий Ногин, начальник управления организации инвестирования, контроля за инвестиционными рисками и формирования специальной отчетности НПФ «Норильский никель», затронул в своем докладе следующие вопросы:

• основные критерии выбора единого показателя контроля принимаемых финансовых рисков портфеля активов – очевидность применения, полнота «отображения» финансовых инструментов, выбор инструментов для управления;

• гарантированные будущие процентные платежи – «подушка безопасности» при управлении портфелем акций и деривативов;

• резервирование средств под реализацию кредитного риска долговых ценных бумаг эмитента с учетом риска рыночной ликвидности.

Никита Князев, начальник отдела по управлению ценовыми и валютными рисками Екатеринбургского завода по обработке цветных металлов, сделал доклад на тему «Использование опционов при управлении рыночным риском».

Никита затронул следующие вопросы: сравнение фьючерсов и опционов при хеджировании рисков, минимизация риска при заданном уровне затрат на хеджирование, минимизация затрат на хеджирование при заданном уровне риска.

Спикер привел пример из практики, в котором предприятие желает застраховаться от неблагоприятной рыночной конъюнктуры на рынке золота, то есть от возможного падения цены актива, вследствие чего оно может понести убытки. Для минимизации возможных убытков менеджмент готов приобрести опционы на продажу, которые в случае падения цены актива в определенное время ограничат потери. Он продемонстрировал расчет, в котором показано, с каким страйком и в каком количестве можно приобрести опцион, чтобы минимизировать значение VAR и затраты на хеджирование своего портфеля.

Представитель компании John Deere Rus, уделила внимание мошенничеству сотрудников и проблемам увольнения.

«Результаты исследований показали: около 10% сотрудников не решатся на мошенничество и воровство ни при каких обстоятельствах; еще 10% пойдут на подобное преступление при любых условиях. Оставшиеся 80% — в принципе не мошенники, но если внешние обстоятельства подтолкнут к подобному шагу, то они смогут преступить черту».

Она рассказала, как бороться с кражами, хищениями, мошенничеством, разглашением коммерческой тайны и откатами: «К сожалению, трудовое законодательство не рассматривает получение «откатов» в качестве основания для увольнения работника. Внешние признаки такого состава преступления отсутствуют: деньги и товары напрямую не пропадают, финансовая отчетность в ажуре».

Бронских уделила внимание таким вопросам, как методы проверки персонала, проведение служебного расследования и предотвращение преступлений.

Александр Меринов, главный риск-менеджер «Ростелеком», рассказал о мотивации в системе управления рисками.

В начале выступления он обозначил, какие могут возникнуть проблемы при построении и развитии системы управления рисками (СУР).

• Формальное отношение к СУР со стороны отдельных менеджеров: им удобней работать без системы анализа рисков, система управления рисками воспринимается как дополнительная надстройка.
• Низкая исполнительская дисциплина: относится не только к процессу управления рисками, а актуально в целом для компании меры реагирования на риски не исполняются оперативно и в полном объеме.
• Отдельные менеджеры не считают себя ответственным за эффективно функционирующую СУР.

«Все это приводит к снижению эффективности системы управления рисками и в итоге к недостижению целей бизнеса», – отметил Александр Меринов.

Он дал несколько рекомендаций для решения этих проблем: «Очень важна поддержка сверху. В Ростелекоме совет директоров очень серьезно и внимательно относится к системе управления рисками, и это очень помогает в работе. Важна также культурная среда, ведь даже если посыл задается сверху, не все владельцы риска выполняют мероприятия. Если в компании слабая исполнительская дисциплина, то определенные мероприятия нужно поставить на контроль.

Должна быть активная позиция риск-менеджера, он должен «двигать процесс», быть постоянно в курсе событий, которые происходят в компании и своевременно получать всю информацию: участвовать в стратегических сессиях и т.д., чтобы действовать своевременно. Важно определить полезность, которую дает СУР. В каждой компании есть области, которые наименее развиты – именно там риск-менеджер может оказать наибольшую помощь».

Меринов рассказал, как мотивировать менеджмент к улучшению работы с рисками. «Один из способов – ввести общий показатель по управлению рисками, и отслеживать, насколько исполнятся цели. Этот вариант подходит для компаний, которые только начинают внедрять систему управления рисками. Другой вариант – частный показатель. Это более интересный подход, при котором в качестве индивидуальных целей в бонусном плане менеджеров закреплены меры реагирования на риски, а персональная ответственность менеджеров за реализацию рисков устанавливается через KRI. В данной схеме необходимо определить показатель риска, который отражает эффективность управления риском и установить целевое значение KRI (максимально допустимое значение, при котором потери для компании являются приемлемыми (в рамках риск-аппетита). KRI должны являться частью общей системы KPI. Оцениваемые KRI не должны включать те показатели, которые уже учтены в KPI и целях конкретного менеджера».

«Подходы должны быть интегрированы и не противоречить мотивационной схеме, которая используется в компании. В любом случае необходим эффективный диалог с HR-службой», – заключил Александр Меринов.

Тогрул Аллавердиев, руководитель отдела управления рисками управления по внутреннему контролю и рискам Группы «Черкизово», завершил конференцию, выступив с докладом «Подход к определению риск-аппетита компании».

В начале выступления он вкратце рассказал о внедрении интегрированной системы управления рисками в Группе «Черкизово», а затем перешел собственно к теме риск-аппетита. «Риск-аппетит – это базовый показатель того, насколько мы готовы подвинуться в рамках достижения наших целей. Это хороший инструмент для того, чтобы сделать наш бюджет более сбалансированным. Существует риск-аппетит на уровне компании, а также риск-аппетит для конкретных рисков, включенных в регистр компании».

Он рассказал о том, как рассчитывается риск на уровне компании и для конкретных рисков: «Число показателей в расчетном составе риск-аппетита определяется самими рисками. У нас есть шесть основных показателей: выручка, доля рынка, чистая прибыль и т.д.».

Спикер привел различные подходы к расчету риск-аппетита, подробно остановившись на качественном методе. «Качественная оценка риск-аппетита определяется исключительно экспертно. Все имеющиеся риски мы разбиваем на веса с точки зрения их влияния и причин. Соответственно, в общем получается 100%. Далее мы составляем мероприятия по каждому из рисков. В зависимости от риск-аппетита определяется напряженность мероприятий по достижению целей: чем меньше риск-аппетит, тем больше напряжены мероприятия, и наоборот. Иногда бывает по одному риску – сразу три мероприятия, а по трем рискам – одна мера», – резюмировал Тогрул Аллавердиев.

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Текст: Елена Полетаева

Фото: Тэодолус Сунарджая

Отчет о первом дне мероприятия

Фотоотчет о мероприятии

Комментарии