Отчет о Пятой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента» (день 1)

11-12 сентября 2013 года в Москве состоялась Пятая конференция «Корпоративные системы риск-менеджмента», организованная порталом CFO-Russia.ru при поддержке Клуба финансовых директоров.

В рамках двухдневного мероприятия выступили эксперты и топ-менеджеры из ведущих российских и международных компаний (МТС, Черкизово, Аэрофлот, Ростелеком, Лукойл, НЛМК, Фосагро, Еврохим, X5 Retail Group и других). Представляем вашему вниманию отчет о первом дне этого мероприятия.

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Первую секцию конференции открыл Иван Докукин, риск-менеджер X5 Retail Group, выступив с докладом «Централизованная и децентрализованная формы организации ERM – плюсы и минусы».

«Инициатива внедрения ERM может быть выдвинута как со стороны менеджмента, так и со стороны акционеров. Важно понимание руководством и акционерами выгод, получаемых компанией при внедрении ERM. Чаще всего причинами бывают: следование лучшим мировым практикамили повторение действий успешного конкурента, а также формальное соответст вие требованиям законодательства/регулятора».

Иван Докукин подробно рассказал о преимуществах и недостатках различных способов организации ERM. «Централизация системы управления рисками предполагает концентрацию прав принятия решений по рискам на уровне высшего руководства. Оценка рисков и принятие решения по управлению риском осуществляется специализированным подразделением, а функция бизнеса сводится к предоставлению информации».

По его словам, основными преимуществами такой системы являются:

• высокая согласованность действий по управлению рисками всех задействованных подразделений;
• более строгий контроль исполнения принятых решений;
• отсутствие дублирования функций.

Среди недостатков спикер отметил:

• большой штат специалистов подразделения по управлению рисками;
• возможное отсутствие учета специфики бизнеса в управлении рисками;
• усиление бюрократизации принятия решений.

Что касается децентрализованной формы управления рисками, при которой оценка риска и принятие решений осуществляется на уровне подразделений, спикер отметил, что, несмотря на высокую вовлеченность бизнеса и низкую формализованность, такая форма имеет ряд недостатков:

• отсутствие представления об общей ситуации;
• отсутствие учета интересов других подразделений компании;
• сложность в получении сводной информации по рискам;
• отсутствие в подразделениях квалифицированных специалистов по управлению рисками.

В заключение своего выступления спикер провел сравнительный анализ выявления, оценки и управления рисками при различных формах организации ERM.

Евгений Овчаров, директор по внутреннему контролю и управлению рисками НЛМК, поделился опытом управления валютными рисками в своей компании.

«Наша компания извлекла важные уроки из кризиса 2008 года. Мы сотрудничаем с западными компаниями, и, соответственно, выручка поступает в иностранной валюте. В 2007 году мы решили попробовать хеджировать часть валютной выручки, делали длинные форварды. Но в 2008 году произошла резкая девальвация рубля, в результате чего компания понесла убытки.

Отсутствие стратегии привело к эффекту перехеджировния. Нужна была комплексная стратегия управления риском. И один из наиболее очевидных способов – привести компанию к «натуральному» хеджированию», – поделился опытом Евгений.

Затем спикер коснулся вопросов финансового моделирования: «В целях снижения валютного риска необходимо разработать комплекс мероприятий, а затем протестировать его с использованием долгосрочной финансовой модели компании. Разработать стресс-сценарии финансовой ситуации с оценкой изменения открытой валютной позиции при каждом из них, оценить достаточность мероприятий и провести сравнение с риск-аппетитом компании».

Большое внимание спикер уделил управлению долгом: «Рубли в долговом портфеле компании увеличивают открытую валютную позицию в моменты погашения долга, что является источником дополнительного валютного риска. С учетом этого доля рублей в структуре долга компании должна быть снижена до нуля. Несмотря на наличие валютного риска у компании, решение о привлечении рубля в долговой портфель может иметь экономическое обоснование, фактор конъюнктуры рынка и доступности рынков. Если в настоящее время компания уже имеет рублевый долг, то снижение доли рублевого долга приведет к увеличению открытой валютной позиции по финансовой деятельности в дату погашения долга», – считает он.

Игорь Михайлов, начальник отдела управления рисками корпоративного центра МТС, провел мастер-класс на тему «Принятие ключевых решений с учетом рисков».

В начале своего выступления Игорь Михайлов рассказал о межкультурных различиях в восприятии рисков, изменении отношения к рискам в организации и роли риск-менеджера: «Учитывать риски необходимо в каждом мероприятии. Ведь любой менеджер, принимая решения, задумывается о рисках. Но в маленьких компаниях риск-менеджеры не нужны. В них нуждаются крупные организации. Часто большие компании становятся бюрократическими, и в них нарушается кросс-функциональное взаимодействие. В этих случаях и возникает потребность в риск-менеджерах. Однако риск-менеджер не может заменить другие подразделения, и подсчитать за них все риски, поскольку для этого у него зачастую нет необходимой компетенции. То есть, фактически задача риск-менеджера – организовать кросс-функциональное взаимодействие», – считает Игорь Михайлов.

Затем он перешел к вопросам учета рисков в стратегическом планировании, интеграция ERM в процесс бизнес-планирования и бюджетирования.

«Информация по рискам подготавливается и рассматривается на протяжении всего процесса формирования бюджета. Основные параметры бюджетной модели проходят стресс-тестирование, ранжируются области оптимизации выделяемых финансовых средств (области, в которых сокращение средств ведет к увеличению риска, и области, менее чувствительные к оптимизации) и определяется размер резервов: на возможные потери в рамках содержания проекта (Contingency reserve) и на случай выхода за рамки содержания проекта (Management reserve)».

Татьяна Фокина, начальник отдела управления рисками госкорпорации «Росатом» посвятила свой доклад управлению рисками стратегического планирования.

Она рассказала о целях и предпосылках интеграции системы управления рисками со стратегическим планированием, затронула вопрос анализа стратегических рисков и их взаимосвязи с рисками, влияющими на краткосрочные и среднесрочные цели.

«В 2010 году мы начали развивать функцию риск-менеджмента. У нас была стратегическая цель – стать глобальной компанией и выйти на международный рынок, поэтому необходимо было соответствовать строгим требованиям по управления рисками. Менеджмент также почувствовал потребность в системе управления рисками, поэтому, когда появился заказ на систему управления рисками, – откликнулся положительно. У нас не стоял вопрос выбора централизованного или децентрализованного управления. Поскольку Росатом глобальная корпорация, и каждая компания, которая в нее входит, сама по себе является холдингом, централизовать все невозможно».

Как поделилась Татьяна, сейчас разрабатывается методология управления рисками, а риск-менеджемент интегрируется в организационные процессы.

«Сначала мы определяем широкий спектр рисков (на дивизиональном уровне, а не «сверху вниз»), затем с помощью оценок менеджмента риски ранжируются, а после проводится качественно-экспертная оценка. У нас есть три сценария (оптимистичный, консервативный и пессимистичный), в каждом из которых уже заложены риски. Мы проводим количественную оценку совокупного влияния рисков на средний (консервативный) сценарий. А затем определяем, насколько приемлемо для нас отклонения для этого сценария.

Дальше смотрим, какими рисками можно управлять, а какими – нет, и что мы можем сделать, чтобы приблизиться к базовому сценарию. Для тех рисков, которыми можно управлять, следует правильно подсчитать коридор на разных горизонтах планирования».

Андрей Кузьмищев, руководитель практики управления рисками IBS, выступил с докладом «Технологии для реализации риск-ориентированного бизнес-планирования и бюджетирования».

«Три месяца назад мы озадачились вопросом, можно ли решить проблемы интегрированного риск-менеджмента в компаниях, где риск-менеджмент находится на начальном или на среднем этапах, и как интегрировать информацию о рисках в процесс принятия решений. К сожалению, в таких компаниях рабочим инструментом менеджмента карта рисков, как правило, не является, информация о рисках быстро теряет актуальность, большое количество «маленьких» рисков остается без внимания, а проведение количественной оценки рисков требует высоких трудозатрат. Мы подошли к этой проблеме с точки зрения IT: взяли систему автоматизации бюджетирования и систему управления рисками и добились их взаимодействия.

Андрей Кузьмищев показал основные возможности IT-решения для поддержки бизнес-планирования с учетом рисков:

• автоматический расчетколичественныхзначений последствий риска;
• автоматическиймэппинг реестра рисков и бюджетной модели с возможностью изменения;
• online формирование прогнозов бюджетов с учетом рисков в масштабах компании;
• аналитика для принятия бизнес-решений с учетом рисков;
• автоматическое формирование бизнес-планов и бюджетов с учетом рисков;
• автоматический расчет результативности мероприятий по управлению рисками;
• технически это может быть установлено на любых платформах.

Затем спикер дал несколько советов по внедрению IT-решения.

1. Необходима корпоративная система автоматизации процессов бизнес-планирования и бюджетирования с развитой бюджетной моделью.
2. Необходима любая информационная система по управлению рисками с возможностью интеграции.
3. Определите, как изменятся процессы управления рисками и бизнес-планирования.
4. Выполнение мэппинга реестра рисков и бюджетной модели.
5. Выполнение технических работ по интеграции систем.

Завершил первый день конференции Дмитрий Шевченко, директор департамента по управлению рисками «МегаФон», выступив с докладом «Эффективная система управления рисками как инструмент повышения инвестиционной привлекательности компании».

«Построение системы управления рисками началось уже в 2005 году. Поначалу это были разовые мероприятия, но затем это превратилось в регулярный процесс. В первое время процесс был обособлен, он не использовался менеджментом в регулярной работе. Другие проблемы – это ретроспективный взгляд на риски и детерминистическая оценка (Риск = Вероятность * Последствия). У нас появились новые требования к системе управления рисками, связанные с удовлетворением повышенных требований в связи спубличностью компании и потребностью менеджмента. В первую очередь, это поддержка управленческих решений. Управление рисками должно носить не только информативный характер, но и помогать принимать решения и создавать качественную коммуникацию «сверху вниз» и «снизу вверх».

Шевченко рассказал об управлении валютными рисками, риск-ориентированном бюджетировании и риск-ориентированном инвестиционном процессе, и о повышении эффективности стратегических и управленческих решений: «С помощью деревьев решений визуализируются альтернативы выбора, проводится оценка возможных последствий для каждой альтернативы, а затем определяется наиболее оптимальная цепочка решений. Мы проводим моделирование и анализ чувствительности отдельного события и его влияния на успех проекта, чтобы обозначить области, где риск недопустим, а также определяем минимально допустимый уровень риска, ниже которого проект становится невыгодным. Все это помогает обосновать принимаемое решение, объем инвестиций/затрат».

В заключении спикер выделил пять ключевых факторов успеха.

1. Комбинация подходов «снизу вверх» и «сверху вниз».
2. Внедрение требований по оценке рисков на всех уровнях: СД, высший и средний менеджмент.
3. Взаимосвязь с системой мотивации.
4. Сбалансированная команда риск-менеджеров: математика, коммуникация, понимание бизнеса, презентационные навыки.
5. Независимость, так как порой получаются не приятные результаты, что может привести к конфликту интересов.

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Текст: Елена Полетаева

Фото: Тэодолус Сунарджая

Отчет о втором дне мероприятия

Фотоотчет о мероприятии