Отчет о Третьей международной конференции «Эффективное управление финансами в группах компаний» (День 2)

21-22 апреля состоялась Третья Международная конференция «Эффективное управление финансами в группах компаний», организованная порталом CFO-Russia.ru при поддержке Клуба финансовых директоров. Партнерами мероприятия выступили компании GrantThornton, СКБ «Контур», и НПО «Компьютер».

В рамках конференции выступило 17 экспертов и топ-менеджеров из ведущих российских и международных компаний (АФК «Система», ОГК-4, КорпусГрупп, НИС а.д., Медси, СТС Медиа, Русское море, X5 Retail Group и других).

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

День 2

Николай Злыгостев, начальник управления налогообложения, X5 Retail Group, выступил с докладом «Налоговое планирование в группе компаний: возможности и риски».

«В России под налоговым планированием чаще всего понимается минимизация. Вся литература сводится к перечислению налоговых схем. Но с моей точки зрения – это узкий подход».

По мнению Николая, налоговое планирование невозможно без системы риск-менеджмента. «У нас существует матрица налоговых рисков. Описание риска, вероятность, период возникновения, сумма. Мы постоянно обновляем матрицу, регулярно пересматриваем риски, например если меняется внутригрупповая практика. Этим занимается служба управления налогообложением, а не аудиторы или другие службы. Все, что связано с налогами в компании, – централизовано, в регионах управления налогами нет. С точки зрения бизнеса, мы разделяем бухгалтерское и налоговое управление. Бухгалтерия не принимает решения по налогам. Она просто работает с документами. Все решения принимают специалисты по налогообложению. Таким образом, мы знаем, что может ждать компанию в будущем».

Николай рассказал о том, как можно уменьшить вероятность налоговых рисков при работе с контрагентами. «Мы стараемся не брать на себя лишних рисков и предъявляем к поставщикам довольно жесткие требования, потому что этого требует бизнес. Возможно, не всем компаниям такой подход кажется верным. Но у нас жесткие требования даже к таким «гигантам», как Coca-Cola и «Вимм-Билль-Данн». У нас есть типовые договоры с поставщиками. В отношении нас контрагенты также предъявляют свои требования».

Николай также уделил внимание вопросу реорганизации предприятия с целью оптимизации налогообложения, а также вопросам трансфертного ценообразования, поскольку контроль над ценами сделок, применяемыми для целей налогообложения, все еще остается одной из ключевых проблем российского налогового законодательства.

Борис Подольский, заместитель генерального директора по финансовым и операционным вопросам, СТС Медиа, рассказал о создании в компании единого центра бухгалтерского учета (ЦБУ).

В марте этого года менеджмент СТС Медиа принял решение о построении в рамках холдинга бухгалтерского учета для объединения функций бухгалтерий региональных станций и обеспечения эффективного ведения бухгалтерского и налогового учета всех компаний группы.

«ЦБУ находится в Москве, а не в регионе, как это часто бывает в других компаниях. Менеджер проекта сканирует первичную документацию с автоматической отправкой в ЦУ через систему электронного архива; генеральный директор акцептует платежи в электронной системе Банк–Клиент. Все платежи осуществляются через ЦБУ», – говорит Борис Подольский.

Центр бухгалтерского обслуживания обрабатывает первичную документацию, ведет электронный архив, бухгалтерский и налоговый учет, формирует отчетность, осуществляет платежи, а также отвечает на запросы компаний и на запросы государственных органов и сопровождает выездные налоговые проверки и суды.

На базе центра создан электронный архив, доступ к которому возможен из любой точки мира.

В рамках проекта ЦБУ планируются следующие IT-проекты: внедрение электронного архива на базе 1С или MS SharePoint, модификация существующей системы электронного документооборота, внедрение системы электронного казначейства.

Все это, по мнению Бориса, приведет к упрощению и повышению эффективности документооборота, распространению лучших практик и развитию ключевых компетенций и навыков, поможет внедрить культуру клиентоориентированного подхода в учетной функции, повысить ответственность функциональных подразделений за счет внутреннего SLA и системы показателей и сделать прозрачными принимаемые решения на уровне всей компании.

Максим Владимиров, вице-президент–руководитель финансового комплекса, «Медси», рассказал о ключевых шагах компании по быстрому закрытию отчетности.

«Медси» – национальная сетевая компания, предоставляющая медицинские услуги и услуги по укреплению здоровья в Москве и других регионах страны. Группа компаний включает в себя 8 юридических лиц и 11 филиалов. Отчетность в «Медси» составляется по US GAAP методом трансформации.

Прежде всего в компании были максимально сближены РСБУ с GAAP (амортизация, учет материалов, резервы); внедрены единые планы счетов, справочники доходов и расходов, унифицированы основные формы бюджетов и отчетности.

Затем последовали другие изменения, способствовавшие более быстрому закрытию отчетности. Приказом установили график предоставления первичных учетных документов с напряженными, но реалистичными сроками. При взаимодействии с контрагентами начинали работать с копиями документов, установили сроки предоставления документов. Перенесли сроки закрытия участков: последняя поставка месяца и внутригрупповая транзакция – 26 числа. Упростили порядок учета резервов предстоящих расходовдляежемесячных повторяющихся расходов с фиксированными обязательствами и длящихся в течение финансового года договоров.

Изменения коснулись и процессов закрытия и консолидации: в компании установили разные пороги существенности для открытого и закрытого периода. В компании также унифицировали отчетные формы и стандартизировали пакеты отчетности.

По словам Максима Владимирова, каждое из этих улучшение помогло значительно сократить сроки закрытия отчетности.

Наталья Горбунова, финансовый директор, «Русское море», поделилась опытом публичного размещения акций компании.

Она рассказала о «подводных камнях» при подготовке публичного размещения акций, об основных критериях выбора андеррайтеров и консультантов и подробно описала все этапы, которые должна пройти компания при выходе на IPO.

«На первом этапе главное – правильно выбрать андеррайтеров и консультантов. Андеррайтер разрабатывает план проекта и схему IPO, координирует работу команды проекта, организует синдикат банков, взаимодействует с инвесторами, биржами ФСФР и другими государственными органами. Консультанты готовят проспект эмиссии. Важно правильно выбрать консультанта, который будет давать советы, но не будет пытаться «манипулировать». Желательно привлекать таких консультантов, у которых есть достаточный опыт работы с российскими компаниями», – считает Наталья.

Один из основных этапов – это роуд-шоу (или «дорожное шоу» – краткая стандартизированная презентация для инвесторов), в процессе которого подробно представляется компания и ее бизнес-подразделения, разъясняется концепция создания стоимости и демонстрируется инвестиционная привлекательность компании. «Состав команды – максимально 3-4 человека. Все члены команды должны «говорить». При взаимодействии с аналитиками и инвесторами старайтесь быть позитивны в выступлениях, но ни в коем случае не обманывайте. Не делайте излишне оптимистичных прогнозов – это снизит доверие инвесторов и приведет к занижению цены. А невыполнение прогнозных показателей в пост-IPO периоде приведет к серьезному падению цены акции, после чего трудные и неприятные объяснения на индивидуальных встречах с инвесторами после IPO гарантированы», – предостерегает Наталья Горбунова.

Не менее важна и PR-поддержка выхода компании на IPO. «Будьте осторожны с агентствами, работающими только «из-за границы». Смотрите на команду, которая будет с вами работать, а не на презентующего. Одобрите стратегию и масштабы PR-кампании заранее. Пусть PR-консультанты пишут первые пресс-релизы», – советует Наталья Горбунова.

Николай Переверзев, финансовый директор, АНГСТРЕМ, выступил с докладом «Оценка эффективности проведения IPO».

Плюсы проведения IPO для многих кажутся очевидными: удержание стратегических и конкурентных преимуществ, завоевание большей доли рынка, нежели это возможно исходя из собственных инвестиционных ресурсов, развитие новых направлений бизнеса. Публичное размещение акций компании, в том числе, делает доступным для неё и целый ряд других вариантов финансирования бизнеса.

В каждом конкретном случае у мажоритарных акционеров есть лишь качественное понимание необходимости проведения IPO исходя из тех или иных долгосрочных целей и задач развития бизнеса. Но нет количественной оценки эффективности этого шага. Однако публичное размещение акций часто обходится очень дорого, так как предполагает участие публичного инвестора в прибыли и, следовательно, значительное увеличение как налогового бремени, так и существенные затраты ввиду увеличения рисков из-за информационной открытости компании.

Как сообщил Николай, единовременные издержки по организации IPO: прямые (оплата услуг финансового консультанта, андеррайтера, юридических и аудиторских фирм, биржи, регистратора, маркетинговых агентств и т. п.) и косвенные (расходы на реорганизацию систем управления и контроля, финансовых потоков, продвижение бренда компании) могут быть довольно значительными – до 20% от привлеченных средств.

«По данным Аксион БКГ, расходы на размещение акций РБК на российском рынке составили около 2 млн долл. США или 15,38% (привлечено $13M под 16% уставного капитала), а расходы МТС при размещении на Нью-Йоркской фондовой бирже превысили 45 млн долл. США или 12,36% (привлечено $364M под 17% уставного капитала).

Кроме того, результатом подготовительных мероприятий, предшествующих IPO, является существенный рост налогообложения компании – порой в 2-3 раза. Чем изначально прозрачнее финансовая модель и структура компании, тем менее существенным будет для нее рост налогообложения в связи с переходом на IPO.

Поэтому проведение IPO признается целесообразным только в том случае, если в среднесрочной перспективе стоимость привлекаемого публичного капитала ниже или равна средневзвешенной стоимости капитала компании (WACC) до проведения IPO», – говорит он.

Николай подробно рассказал обо всех этапах оценки проведения IPO по данному критерию, и на примере показал, в каких случаях проведение IPO является для компании нецелесообразным.

Виктория Лубнина, финансовый директор, «Азбука Вкуса», выступила с докладом «Стратегия и схемы привлечения капитала в частных компаниях, соответствие критериям инвестирования».

Виктория поделилась опытом привлечения кредитов в «Азбуке Вкуса» и рассказала об основных ожиданиях инвесторов и кредиторов.

«В данный момент, ситуация на финансовом рынке не такая сложная, как в 2008–2009 годах. У российских банков появились излишки ликвидности, и они готовы предлагать финансирование. Да и у «Азбуки вкуса» финансовые показатели улучшаются, постепенно восстанавливается потребительский спрос.

Недавно мы получили кредит от ЕБРР на сумму 1,3 млрд. рублей. Надо отметить, что это уже второй кредит в портфеле «Азбука вкуса». В январе 2008 года ЕБРР предоставил нам финансирование на 50 млн долларов. Решение о выдаче второго кредита совет директоров ЕБРР принял в октябре прошлого года.

В текущем году для активного роста нам потребуется финансирование. К счастью, сейчас ситуация на облигационном рынке стабилизировалась, и эксперты прогнозируют его дальнейший рост. Высока вероятность того, что в 2011 году «Азбука вкуса» вернется на публичный рынок заимствования. Это будет уже второй облигационный заем в нашем долговом портфеле».

Как объясняет Виктория, для инвесторов важна внятная стратегия компании, прозрачная юридическая структура, профессиональный и адекватный менеджмент. «Для инвесторов и кредиторов необходимы показатели деятельности компании: например, для инвесторов в капитал это будут темпы роста стоимости, хотя имеются некоторые различия в ожиданиях стратегического и финансового инвесторов», – делится опытом Виктория.

Леонид Неганов, заместитель генерального директора по финансам, экономике и инвестициям, «Башкирэнерго», выступил с докладом «Оптимизация структуры управления и финансовой структуры при изменении бизнес-модели компании».

На сегодняшний день «Башкирэнерго» – один из крупнейших региональных вертикально интегрированных электроэнергетических холдингов России, осуществляющий полный цикл от производства энергии, передачи и распределения энергии по сетям до энергосбытовой деятельности.

«Предполагается создать новую компании ОАО «Башкирские электрические сети» путем реорганизации ОАО «Башкирэнерго» в форме выделения. Основными активами ОАО «Башкирские электрические сети» будет 100% доля ООО «БашРЭС» и 100% доля ООО «БСК». Распределение долей в уставном капитале новой компании будет «зеркальным» по отношению к распределению долей в капитале ОАО «Башкирэнерго» в целях максимального учета прав акционеров реорганизуемого ОАО «Башкирэнерго». Таким образом, врезультате реорганизации распределительные и магистральные сети будут выделены из Башкирэнерго в отдельный холдинг».

В компании также меняется структура управления и финансовая структура:внедрена система мотивации персонала (интегрированная система КПЭ); изменена система мониторинга эффективности, централизовано казначейство, усилен контроль над обязательствами; централизована система закупок и управления запасами; утвержден проектный принцип управления изменениями.

Алексей Урусов, финансовый директор, НИС а.д., выступил с докладом «Опыт установления контроля над зарубежной компанией».

«После покупки компании в Сербии в 2008 году выявился ряд серьезных проблем. Во-первых, как выяснилось, компания на протяжении всех лет существования 2005-2008 была убыточна. Годовые отчеты фальсифицировались. В компании был огромный банковский долг, набранный во втором полугодии 2008 года, Debt/EBITDA = 7 (нормальный уровень от 1,5 до 2,5). Высокий уровень просроченной дебиторской задолженности, существенная часть которой приходится на проблемные государственные организации. А также ощутимая нехватка денежных средств, предбанкротное состояние.

Все это осложнялось политическими аспектами, иностранной конкуренцией и культурно-организационными барьерами. Разные культура, язык, ментальность, привычки к работе, даже разное восприятие времени (все происходит медленнее, чем мы привыкли).

К тому же с приходом нового руководства многие сотрудники испытали организационный шок – привыкание к новым руководителям, новые рамки ответственности. Начался коллапс процессов, управленческий «бардак». Многие намеренно мешали работе, скрывали информацию, так как понимали, что долго в компании не останутся. Воровство, безответственность, низкая работоспособность – все это было на первом этапе. Наши люди, которые там работали, порой не выдерживали стресса. Несмотря на то, что это были люди, привыкшие к трудностям», – делится опытом Алексей Урусов.

Для того, чтобы лучше понять организационную структуру и принципы коммуникации компании, мы использовали посредника из Большой Четверки, который предоставил наиболее полное исследование. А затем создали новую организационную структуру, которая способствовала повышению операционной эффективности.

«Интеграция и установление контроля на зарубежных активах – это особая деятельность, требующая опыта и готовности организации в целом», – заключает Алексей Урусов.

Отчет о первом дне конференции «Эффективное управление финансами в группах компаний»

Фотоотчет о конференции «Эффективное управление финансами в группах компаний»

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Текст: Елена Полетаева

Фото: Дарья Полунина

---

Материалы по теме: