Отчет о Международной конференции «Контроллинг: от финансовой отчетности – к управлению компанией» (День 1)

23-24 сентября 2010 года состоялась международная конференция «Контроллинг: от финансовой отчетности к управлению компанией», организованная порталом CFO-Russia.ru и Клубом финансовых директоров. Партнером мероприятия выступила компания Synaptris Dashboard Systems.

В рамках конференции выступило 16 топ-менеджеров из ведущих российских и международных компаний (МТС, «Инспекторат Р», Tchibo CIS, «Белый ветер Цифровой», «Автомир», Кировский завод и других). По результатам анкетирования делегатов, мероприятие прошло на высоком содержательном уровне.

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru.

День 1

По словам Михаила Лукашевича, главного редактора CFO-Russia.ru, тема мероприятия очень актуальна, ведь контроллинг сегодня – это не просто система информационно-аналитической поддержки руководителей, но и образ мышления, ориентированный на развитие предприятия в долгосрочной перспективе. В ставшем уже привычном для многих участников конференц-зале гостиницы Holiday Inn «Симоновский» финансовые директора различных организаций обсудили наиболее актуальные вопросы формирования системы контроллинг.

Первый день конференции открыла Лада Христенко, директор по экономике и финансам «Инспекторат Р», выступив с докладом «Построение системы оперативного контроллинга в компании».

Основное направление деятельности компании – проведение инспекций и лабораторных испытаний нефти и нефтепродуктов, металлов, минералов, агропродукции и удобрений. Компания входит в группу компаний Inspectorate, которая является одной из ведущих независимых сюрвейерских фирм и располагает всемирной сетью офисов и лабораторий в более чем 130 странах мира.

«Система контроллинга в нашей компании построена таким образом, чтобы обеспечить оптимальный коммуникационный и информационный процесс, который будет способствовать достижению стратегических целей бизнеса», - рассказала Лада Христенко.

Основой контролинга в «Инспекторат Р», по словам Лады, служат финансовые отчеты «Для нас очень важна сбалансированная система отчетности. Основной принцип: только нужное, ничего лишнего».

При построении системы контроллинга в компании «Инспекторат Р» большое внимание было уделено корпоративной информационной системе. «Первоначально мы использовали систему SUN. Она довольно мощная, но не пригодна для России, поскольку в ней нет налогового учета, – делится опытом Лада Христенко. – Теперь мы используем систему российских разработчиков. Благодаря автоматизации мы можем вести позаказный учет, она позволила нам значительно сократить сроки оплаты дебиторской задолженности и уменьшить сроки реакции операторов».

Кирилл Поляков, исполнительный вице-президент по экономике и финансам – финансовый директор «Промстрой Груп», выступил с докладом «Использование ERP-систем для целей контроллинга» и рассказал об основных этапах внедрения единой информационной системы в группе компаний «Промстрой». «Мы долго выбирали платформу и рассматривали несколько вариантов доступа, - делится опытом Кирилл Поляков. – В итоге остановились на 1С 8.0 и терминальном доступе. В 2006 году разработали модули бухгалтерии, бюджетирования и казначейства. В 2007 все эти модули были интегрированы в единую базу. В 2009 мы внедрили модуль автотранспорта, разработали и доработали такие блоки, как бюджет договора, авизо, материалы, ОС и т.д. В 2010 году автоматизировали валютный учет, учет процентов по кредитам и займам, складской учет, управление дебиторской и кредиторской задолженностями, рабочий капитал, залоговую книгу».

Кирилл Поляков также затронул темы управления ресурсами, управления ликвидностью и эффективностью, а также рассмотрел процессную схему формирования и утверждения бюджета.

Выступая с докладом «Контроллинг в ритейле: практические аспекты», Данила Васкевич, финансовый директор «Белый Ветер Цифровой», рассказал об основных принципах организации контроллинга на предприятии и о роли финансового директора. «Фактическая зона ответственности и влияния финансового директора обычно выходит за рамки его традиционного функционала, – считает Данила Васкевич. - От его стиля руководства зависит и эффективность контроллинга для компании. Прежде, чем что-то менять, завоюйте авторитет в компании. А для этого нужен бескомпромиссный профессионализм и внимание к людям. Заражайте людей личным примером. Элементарные формальные процедуры и порядок на пустом поле дают сильный эффект, если финдиректору под силу перевоспитать компанию. Иногда необходимо увольнять людей для того, чтобы выполнить цели, поставленные акционерами. Бизнес, бизнес и еще раз бизнес. Чётко разбирайтесь, на чем компания делает деньги, а где теряет, и держите эти области под личным контролем».

Ирина Плотникова, начальник отдела сводной финансовой отчетности Кировского завода, выступая с докладом «Создание различных отчетов и их иерархия для целей контроллинга», рассказала о роли и месте отчетности в системе корпоративного контроллинга.

«Принятие решений на всех уровнях управления возможно только на основе объективной и достоверной информации, - считает Ирина Плотникова. - Оперативные управленческие решения принимаются на низшем уровне по максимуму предоставляемых данных. На высших уровнях управления объем информации сокращается, а ответственность и значимость принимаемых решений увеличивается».

Отчеты, по мнению Ирины, должны формироваться в соответствии с принципом многоступенчатости, отражающим иерархию структур бизнеса и видов деятельности. Объем, уровень и качество отчетности определяются: информационными потребностями менеджмента и коммерческих служб.

«Грамотная постановка целей позволяет определить масштабы и степень детализации отчетных данных и, скорее всего, снизить затраты на ведение учета», - говорит Плотникова.

В своем докладе Плотникова выделила основные компоненты отчетности и общие принципы структуризации данных и формирования отчетности, рассказала о том, как организация службы контроллинга и наличие интегрированных IT-приложений влияет на систему отчетности, а также уделила внимание вопросам отражения внутрихолдинговой деятельности.

Светлана Пашинская, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Объединенные бумажные фабрики», рассказала о процессном подходе к расчету затрат (Activity Based Costing – ABC). «Правильно составленная модель ABC является основным элементом оценки затрат и позволяет наглядно представить функциональную структуру издержек компании», - говорит Светлана Пашинская.

В результате принятия модели ABC компания перешла к процессно-ориентированному управлению, которое позволяет реализовать стратегию непрерывных улучшений:

• достоверно разнести издержки по центрам затрат, выявить факты непроизводительных затрат ресурсов;
• более точно определить стоимость того или иного продукта;
• определять «узкие места» в производственном и сбытовом процессе, анализировать возможные способы «расшивки» этих узких мест;
• осуществлять сопоставление плана и факта потребления ресурсов и проводить анализ по отклонениям;
• получить представление о потенциале снижения себестоимости продукции и услуг;
• моделировать структуру будущих затрат при реинжинириге бизнес-процессов, находить рациональные варианты реинжиниринга.

«При переходе к АВС необходимо понимать его основные недостатки: трудоемкость обработки данных, особенно на этапе внедрения, и ограничения в выборе баз распределения накладных расходов. Кроме того нужно быть уверенными, что данные производственного пооперационного учета являются достоверными», - говорит Светлана Пашинская.

Умение анализировать финансовые документы, а также с их помощью принимать рациональные управленческие решения есть необходимое условие работы финансового менеджера, считает Жанна Четыркина, директор по экономике и финансам компании «Мир детства» (торговые марки «Этти-Детти», «Курносики», «Disney baby»).

В докладе «Сигнальные показатели финансовой отчетности» Четыркина подробно описала четыре основные группы финансовых коэффициентов (коэффициенты ликвидности, доходности, оборачиваемости и финансовой устойчивости).

«Анализировать доходность собственного капитала и, соответственно, финансовые рычаги управления целесообразно с помощью финансовых коэффициентов, - говорит Жанна Четыркина. - Для объективной интерпретации финансовых показателей нужен не один, а целый набор коэффициентов, который индивидуален для каждого предприятия. Оптимальный набор для профессиональной диагностики финансового состояния компании определяется чуть более 20 коэффициентами, а всего теория финансового менеджмента насчитывает более 200 коэффициентов для разных целей и групп пользователей финансовой отчетности. Важно найти разумное соотношение значений данных коэффициентов и не стремиться к их безусловной максимизации, - говорит Жанна. - Например, с помощью коэффициента критической ликвидности определяется допустимый объем остатков денежных средств на счетах компании и их эквивалентов с одной стороны, и качество работы казначея по эффективному управлению свободным денежным остатком и кредитным портфелем – с другой».

Василий Пташинский, финансовый директор группы компаний «Автомир», рассказал о том, как с помощью правильно организованной системы контроллинга справиться с дефицитом средств и с трудностями при рефинансировании долгов.

ГК «Автомир» – крупнейшая компания на рынке российского авторитейла. На сегодняшний день доля рынка компании в сегменте новых легковых автомобилей в 2009 г. составила 3,4% по стране, а выручка – 39,6 млрд. руб.

Как рассказал Василий Пташинский: «Во время кризиса продажи ГК «Автомир» упали в 2 раза. Это повлекло за собой не только проблемы с рентабельностью, но и кризис ликвидности и недоверия, в частности трудности с рефинансированием долгов.

Нашей задачей в тот период было срочно аккумулировать за три месяца как минимум 2 млрд. руб. Для этого мы определили логистические планы на 3 месяца и оперплан ДДС на 1 месяц и утвердили лимиты финансирования. В случае, если вложенный капитал с учетом платежей превышала утвержденный лимит, платежи блокировали. При этом регулярно проводился контроль фактических значений показателей и план-фактный анализ отклонений. И если раньше учет вложенного капитала по каждой марке проводился раз в месяц, то теперь он стал проводиться каждый день. В результате было высвобождено 66 миллионов долларов, оферта по облигациям успешно пройдена и доверие кредиторов не подорвано: мы успешно договорились с банками о сохранении объемов финансирования в 2009 году».

Финансовый директор сети «Виктория» Лиана Калинина в докладе на тему «Оптимизация затрат без ущерба для операционной деятельности» рассказала об основных методах и инструментах оперативного контроллинга и не обошлавниманием вопрос формирования резервов по сомнительным долгам.

«Сейчас, в период кризиса, для многих предприятий остро встала проблема неплатежей. Поэтому формирование резерва по сомнительным долгам является особенно актуальным», - говорит Лиана.

Лиана Калинина провела сравнительный анализ РСБУ и МСФО по учету данных резервов, выявила разрыв между бухгалтерским и налоговым учетами России и дала рекомендации по организации работы с сомнительными долгами. «Для эффективного управления ресурсами следует определить норматив оборачиваемости дебиторской задолженности, автоматизировать расчеты дней просрочки и организовать систему контроля и оперативного мониторинга расчетов. Необходимо также делать ежемесячные или хотя бы ежеквартальные сверки с контрагентами. Очень важно назначить ответственных за виды задолженности и уделить внимание мотивации персонала, например, лишать премии в случае возникновения сомнительной задолженности».

В завершение первого дня конференции Михаил Попов, финансовый директор компании «Технопарк-BORK», рассказал о визуализации контроля EVA и KPI для топ-менеджеров и руководителей подразделений.

«В планах нашей компании было отойти от классического бюджетирования. Основой нового процесса бюджетирования стало планирование EVA и KPI. Мы обеспечили единство представления и единство восприятия информации по KPI в компании, акцентировали внимание на негативных и позитивных отклонениях в эффективности без больших трудозатрат и разгрузили сотрудников от работы по подготовке отчетов к правлению и совещаниям».

По словам Михаила Попова, теперь в компании «Технопарк-BORK» ключевым показателем эффективности является EVA и KPI, и поэтому главная задача основных подразделений - исполнение этих показателей. В мотивации на выполнение KPI были внесены премии для руководителей не только коммерческих, но и остальных служб. В результате чего ключевые показатели эффективности в «Технопарк-BORK» за 2010 год значительно повысились.

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru.

Елена Полетаева

---

Материалы по теме: