7 причин, почему ИТ-директора уходят

Ситуации, из-за которых ИТ-директора уходят из компании, могут быть самыми разными, начиная от ложных обещаний и заканчивая сменой ролей. При неспособности реализовать свою стратегию и столкновении с непреодолимыми препятствиями ИТ-руководители уходят. И в условиях цифровой трансформации тенденция эта будет лишь нарастать.

Средний срок работы ИТ-руководителя в одной компании составляет четыре года. Увольнение ИТ-директора зачастую оказывается спровоцированным масштабными изменениями корпоративной стратегии или его роли. Руководители ИТ-служб уходят и потому, что не могут свободно распоряжаться выделяемым бюджетом или считают свою стратегию ослабленной. Иногда они не вписываются в корпоративную культуру, а то и просто не справляются со своей работой.

В цифровую эпоху резонно было бы ожидать сокращения цикла пребывания ИТ-директоров в должности. Но пока объективных свидетельств этому нет. Большинство компаний еще только разрабатывают свои цифровые стратегии, и о провалах ИТ-руководителей говорить рано.

«Текучесть может быть достаточно большой, но прогнозировать ее непременное возрастание я бы не стал, – указал Крис Патрик, отвечающий в консультационной компании Egon Zehnder за подбор ИТ-директоров. – Работа становится более жесткой, сложной, от ИТ-директора требуются не только технические навыки, но и деловая хватка и лидерские качества».

Следует отметить, что никогда еще перед ИТ-директорами не открывалось столько возможностей и им не было так сложно. Перечислим семь причин, из-за которых ИТ-директор может принять решение уйти из компании или работодатель уже по своей инициативе укажет ему на дверь.

Два в одном

Некоторые компании отделяют цифровую трансформацию от корпоративной ИТ-службы, нанимая отдельного директора по цифровой трансформации. Другие же и цифровую трансформацию, и управление корпоративной ИТ-службой доверяют ИТ-директору. Для такой роли «два в одном» характерны высокие риски, высокий заработок и гарантированное быстрое увольнение в случае неудач. Успех же открывает совершенно новые возможности.

«Сегодня ИТ-директоров все чаще просят заняться продвижением цифровых продуктов и сервисных инноваций, не упуская из внимания внутренние ИТ, что ставит их в трудное положение, – заметил Патрик. – Многие такие руководители имеют опыт работы лишь с традиционными корпоративными ИТ, а теперь от них требуют заниматься продуктами и программами, с которыми они практически не сталкивались на протяжении своей карьеры».

Несоответствие темпов изменений ожиданиям

Некоторые ИТ-директора не готовы к тому, что сроки решения поставленных задач сокращаются. Работодатель требует результатов уже через 6-8 недель, а не через полгода-год. Сталкиваясь с такой ситуацией, ИТ-директора заваливают проект, и им указывают на дверь. «Справедливо это или нет, но зачастую человек, планирующий развитие технологий и разрабатывающий соответствующую стратегию, несет на себе всю тяжесть ответственности», – подчеркнул Патрик.

Бюрократическое сопротивление переменам

«Неспособность преодолеть сопротивление переменам – еще одна распространенная причина увольнения ИТ-директоров, – указал партнер компании Heidrick & Struggles Мэтт Айелло. – Один наш клиент, которого пригласили руководить цифровой трансформацией, ушел с поста ИТ-директора, поскольку в сложившейся бюрократической среде проводить быстрые преобразования было просто невозможно. От ИТ-директора требовали скорости и управляемости, присущих Tesla Model S, но при этом организация больше напоминала скейтборд. В эпоху agile-технологий все по-прежнему предпочитали неспешно идти пешим ходом».

Стратегические разногласия

ИТ-директор может стать жертвой разной трактовки понятия цифровой трансформации. Некоторые рассматривают трансформацию как средство поддержания связи с клиентами и генерации доходов, другие же видят в трансформации способ сокращения затрат и повышения операционной эффективности. ИТ-директору первого типа придется подыскивать себе новое место, если от него требуют решения второй задачи.

«Во время собеседования слушать нужно очень внимательно, а на протяжении первых двух месяцев работы старательно вникать во все, что от вас требуют, – отметил Айелло. – Неспособность руководителей корректировать свои действия и согласовывать планы очень часто становится основной причиной провала стратегии цифровой трансформации».

Заманивание и подмена, или превращение в жертву собственного успеха

Иногда ИТ-директору обещают предоставить возможность управления цифровыми изменениями, но это оказывается на деле лишь приманкой – практикуется тактика заманивания и подмены.

«Одного из наших клиентов пригласили в компанию, занимающуюся гостничным бизнесом, на должность ИТ-директора, посулив ему важную роль в процессе цифровой трансформации, – сообщил Джерри Макнамара, директор кадрового агентства Korn Ferry по глобальному управлению. – В компании, однако, ИТ-системы были разваливающимися и устаревшими. Новый ИТ-директор, подчинявшийся директору по операциям, привел систему в порядок, обеспечил ее стабильное и устойчивое функционирование. Но после того как операционный фундамент был заложен, компания наняла директора по цифровой трансформации, который подчинялся непосредственно генеральному директору. В результате ИТ-директор уволился. Он не хотел, чтобы другие занимались построением цифровых продуктов, используя его бюджет, людей и инфраструктуру».

Стагнация

«Некоторые руководители ИТ-служб чересчур долго засиживаются на своем месте, – указал Патрик. – У нас есть клиенты, желающие чтобы ИТ-директор проработал у них как минимум десять лет. Откровенно говоря, не знаю, зачем им это нужно. Ведь ИТ-служба с бессменным руководителем начинает стагнировать, особенно если лидер не готовит себе преемников. Прочно сидящий на своем месте ИТ-директор не сможет создать высокоэффективную команду».

Летуны, не доводящие дело до конца

Противоположная ситуация, когда ИТ-директор меняет работу через каждые год-два, тоже не приносит ничего хорошего. Такого человека считают летуном, не умеющим довести дело до конца или поладить с коллегами. Оптимальный период работы на одном месте, по мнению Патрика, – четыре-пять лет. Этого времени вполне достаточно для проведения необходимых преобразований, стабилизации и развития функционала. После этого имеет смысл уходить, пока рост организации не замедлился. И именно исходя из этого нужно выстраивать свои планы.

Источник: CIO.RU

Комментарии