Ярослав Новиков: «KPI для участников проекта могут быть разные, но приводят к общему успеху»

Ярослав Новиков, ex-финансовый директор «Инвитро» и спикер Шестнадцатой конференции «Корпоративный контроллинг», на примере реального кейса рассказал CFO Russia о способах выделения индивидуальных метрик KPI сотрудников при работе в кросс-функциональной команде.

Какие существуют способы выделения индивидуальных метрик KPI сотрудников при работе в кросс-функциональной команде?

Ответ на этот вопрос логично начинать с четкого определения периметра и целей проекта и конкретизации роли каждого участника при их достижении. Важно оценивать индивидуальный вклад на основе результатов, а не процессов – а это возможно, когда KPI конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и определенные во времени (соответствуют методологии SMART). Любые изменения, особенно вероятно связанные с мотивацией, будут восприниматься настороженно. Поэтому хорошей практикой будет предварительное обсуждение новых KPI c репрезентативной кросс-функциональной рабочей группой с возможностью анализа обратной связи на разных этапах реализации проекта.

KPI должны мотивировать команду на лучший для компании результат, а не быть «высечены в мраморе». При оценке результата важна объективность. Это достигается автоматизацией и выгрузкой данных из операционных систем и разумной комбинацией финансовых и натуральных, а также качественных показателей.

Приведите, пожалуйста, практический кейс, который требовал эффективных KPI для команды.

Более развернуто предлагаю посмотреть на эту задачу на примере практического кейса внедрения системы Activity-Based Costing (ABC), который требовал эффективных KPI для команды, что было реализовано в короткие сроки с использованием элементов методологии Scaled Agile Framework (SAFe) для масштабирования и улучшения.

Компания внедряла ABC для повышения качества управленческих решений в области ценообразования, управления скидками и улучшения определения финансового результата по клиентам, продуктам и бизнес-функциям. Проект спонсировался генеральным директором (CEO), управлялся финансовым департаментом (CFO как стратегический менеджер и коммуникатор и заместитель CFO как проектный менеджер на 100% рабочего времени на время проекта) и предполагал создание на период проекта (1,5 года) экспертной рабочей группы проекта из всех основных бизнес-функций с частичным вовлечением операционного директора (COO), директора по персоналу (HRD), ИТ директора (CIO) и других ключевых членов команды. А также автоматизацию новой методологии учета, отчетности и планирования силами внутренней команды ИТ и привлеченных внедренцев со стороны поставщика финансового продукта.

Разумеется, для такого проекта было важно на старте договориться о правилах и критериях оценки вклада участников в большой командный результат.

KPI для CFO стало стратегическое видение (необходимость обеспечить соответствие видения проекта корпоративным целям до инициации), вовлеченность (собрать экспертную команду и вовлечь ключевых участников до начала проекта), выполнение (обеспечить выполнение промежуточных этапов в сроки и в бюджете, решать все текущие вопросы CEO-1 в рамках этапов), а также завершение (обеспечить выполнение всего проекта в сроки и в бюджете, решать все текущие вопросы CEO-1 в рамках проекта).

KPI для заместителя CFO (руководителя проекта): управление бэклогом (завершить и приоритизировать бэклог к каждому планированию программы), планирование программы (завершить планирование каждого этапа программы со SMART-целями в 100%), завершение программы (выполнить 90% запланированных задач этапа программы в срок), качество результатов (обеспечить 95% соответствие качества ожиданиям заказчика), завершение проекта (завершить и утвердить 100% результатов за 1.5 года), а также извлеченные уроки (документировать и поделиться с командой выводами).

KPI для операционного директора (COO): операционные процессы (зафиксировать стандартный операционный процесс, включить 100% процессов в бэклог), распределение ресурсов (достичь 90% эффективности использования ресурсов), операционная эффективность (реализовать не менее одного улучшения на уровне стандартного операционного процесса за каждый этап программы), передача операций (завершить внедрение всех улучшений на 100% во всей сети), а также завершение управления изменениями (провести обзор управления изменениями).

Что касается KPI для ИТ-директора (CIO), мы выделили следующее: планирование интеграции систем (включить все задачи по интеграции в бэклог), снижение рисков (решать задачи по снижению сложности и рисков в каждом этапе программы на 10% и ниже), интеграция систем (завершить задачи по интеграции систем в срок на 100%), точность данных (поддерживать 98% точность данных в задачах миграции данных за каждый этап первый год и 100% финальные полгода), обзор систем (на 100% решать проблемы, представленные на обзорах), передача системы (полностью завершить передачу готовой системы), а также пост-обзор (решить все нерешенные проблемы).

Как в компании определяли KPI и мониторили прогресс?

Первый шаг – инициация, в рамках которой мы определили видение проекта и дорожную карту, идентифицировали заинтересованные стороны и их роли, а также установили правила пересмотра и актуализации KPI.

Второй шаг – планирование этапа программы: создали и приоритизировали бэклог проекта, запланировали этапы программы со SMART-целями, а также синхронизировались на уровне CFO, COO, HRD, CIO и CEO.

Третий шаг – исполнение: проводили еженедельные статусы (и раз в месяц мониторинг с CEO-1), отслеживали изменения и ошибки.

Четвертый шаг – обзор и ретроспектива: подводили промежуточные итоги этапов и собирали обратную связь, проводили встречи для выявления улучшений.

Пятый, последний этап – закрытие: провели финальный обзор для всех ключевых участников и заказчиков, а также синхронизировали итоги и задокументировали опыт.

Создание эффективных KPI для проекта внедрения ABC обеспечило своевременную фокусировку и актуализацию усилий каждого члена команды целям проекта. Этот подход позволил улучшаться и адаптироваться в процессе реализации задачи, приводя команду к лучшему пониманию взаимодействия, методологии проекта и непосредственно драйверов затрат и ИТ-особенностей. Думаю, что на этом примере видно, насколько разные KPI могут быть у разных участников проекта, и как они приводят команду к общему успеху.

Задать свои вопросы Ярославу вы сможете на Шестнадцатой конференции «Корпоративный контроллинг», которая состоится 16 августа 2024 года.

Елизавета Гета

Комментарии