Отчет о Четвертой международной конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие»

13-15 ноября в городе Ярославле состоялась четвертая Международная конференция «Общие центры обслуживания: создание и развитие». Предлагаем вашему вниманию отчет о первом дне этого мероприятия.

В рамках конференции выступили руководители крупнейших центров обслуживания бизнеса компаний, работающих на территории России, партнерами мероприятия выступили компании Intercomp и СОГАЗ.

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

День 1

Первый день начался с выступления Константина Шияна, руководителя Центра учета «СТС Медиа Сервис». Он рассказал об управлении рисками ОЦО, генеральным директором которого он является с 2011 года.

«Несмотря на американские корни группы компаний СТС Медиа, весь бизнес находится в России. Мы решили создать ОЦО, чтобы объединить бухгалтерию компаний. Было принято решение построить ОЦО в Москве, хотя, с общепринятой точки зрения, это не самый лучший выбор. Однако мы уверены, что через 5 лет начнем работать «в плюс», и все затраты окупятся. Тем более что мы ставили скорее не экономические, а «имиджевые» цели. Нам необходимо было унифицировать процессы и стандарты, оптимизировать документооборот, повысить уровень автоматизации учетных процессов.

Мы запустили проект по внедрению ОЦО в январе 2011 года и завершили его уже через 9 месяцев, в сентябре. В настоящее время численность сотрудников ОЦО составляет 85 человек (с тенденцией к снижению). ОЦО оказывает услуги бухгалтерского учета (ГААП, РСБУ) и налогового учета. Среди клиентов ОЦО 15 московских и 30 региональных компаний. Согласно нашим планам через 5 лет с момента запуска проекта, то есть в 2016 году, он выйдет на точку окупаемости».

«На своем пути мы наступили на многие грабли, – делится опытом Константин. – Я бы посоветовал всем, кто собирается внедрять ОЦО, на старте проекта прописать и согласовать со всеми участниками проектной команды и управляющего комитета шкалу оценки рисков и методику управления».

Далее Шиян рассказал о рисках создания ОЦО: риски, связанные с персоналом (незаинтересованность в реализации проекта, снижение мотивации и т.д.), информационными технологиями, организационным дизайном и взаимоотношением с бизнес-подразделениями.

Следующими выступили Михаил Белуза и Лариса Редькина. Вначале слово взял Михаил Белуза, генеральный директор  «Евраз Объединенные учетные системы». Он подробно рассказал о том, как внедряли ОЦО компании «Евраз» и как его совершенствовали в дальнейшем.

«Главной целью любого ОЦО является повышение операционной эффективности. Под этим часто подразумевают повышение качества процессов, улучшение скорости отчетности, единообразие уплаты налогов, соблюдение стандартов. Но конечным итогом эффективности все же является снижение стоимости функции. В составе управленческих расходов эта функция занимает существенную долю. Но стоимость услуг, предоставляемых ОЦО, – вещь абстрактная. Потому что функционал настолько не определен, что его можно совершенствовать в любом направлении. Стоимость услуг ОЦО будет минимальна, если его функционал будет ограничиваться только составлением бухгалтерской и налоговой отчетности. Но стоимость возрастет, если компания хочет повысить качественные характеристики: удовлетворенность клиентов получаемой информацией, снижение количества ошибок путем усиления контрольной среды, создание прозрачной, контролируемой и долгосрочно понятной для холдинга системы управления».

Он рассказал о возможных ошибках при создании и управлении ОЦО, среди которых выделил: чрезмерное «обрубание» выполнявшихся бухгалтериями непрофильных функций и их передача в сферу ответственности обслуживаемых предприятий, прием в ОЦО технических функций, которые с трудом поддаются оптимизации и т.д.

Выступление продолжила Лариса Редькина, заместитель директора Нижнетагильского филиала по операционным улучшениям «Евраз Объединенные учетные системы», которая рассказала об общих тенденциях развития ОЦО в России. 

Антон Торопцев, руководитель общего центра обслуживания «Бритиш Американ Тобакко Россия», выступил с докладом «Работа финансового ОЦО в международной компании».

В начале своего выступления он рассказал, что представляет из себя ОЦО «Бритиш Американ Тобакко»: «Это семь центров по всему миру. Они покрывают азиатско-тихоокеанский регион, Африку и Ближний Восток, Америку, Европу и Россию. Российский ОЦО находится в Москве, насчитывает около 55 человек, и обслуживает 4 юридических лица, более 80 филиалов по всей России. Средняя нагрузка 15 тысяч документов в месяц. ОЦО оказывает практически все финансовые услуги, за исключением подготовки МСФО. Самый крупный отдел ОЦО – клиентский, его численность около 30 человек. Этот отдел принимает документы, обрабатывает их, а также работает непосредственно с бизнесом. Раньше у нас была создана отдельная «горячая линия», но так как обращений по ней было немного, то решили, что держать ее бессмысленно.

Затем Торопцев рассказал об основных сложностях функционирования ОЦО в транснациональной компании. «В «Бритиш Американ Тобакко» существует разделение стандартов по процессам: глобальный и локальный. Глобальный процесс одинаково стандартизирован на всех рынках. Например, расчет с поставщиками. Локальные процессы отличаются между собой. Например, подготовка декларации по налогу на прибыль. В целях дальнейшей централизации и глобализации часть процессов (расчеты с поставщиками, банковская группа и т.д.) передали в головной офис в Европе, поскольку они соответствовали глобальным стандартам».

Ирина Долматова, директор ОЦО GroupM, рассказала об особенностях запуска общего центра обслуживания.

«Наши бренды конкурируют между собой, но функции бэк-офисов стандартны. Поэтому управляющая компания приняла решение создать ОЦО, который будет обслуживать все юридические лица медийных агентств и управляющей компании.

Цель проекта – не просто снижение затрат, а повышение качества наших услуг клиентам. Мы выбираем лучшие практики, чтобы снизить административную нагрузку на фронт-офис. И мы хотим создать такую структуру, которая дала бы нашему бизнесу фокусироваться в дальнейшем исключительно на развитии. Соответственно в ОЦО мы включили такие функции, как АХО, кадровое делопроизводство (учет), юридическое сопровождение, бухгалтерский и налоговый учет и управление документооборотом. Но поскольку у каждой сети своя структура, документооборот распределен между фронт- и бэк- офисами, и это представляет наибольшую сложность».

Она обозначила ключевые вехи развития проекта: «Утверждение бизнес-кейса и общей концепции ОЦО состоялось во втором квартале 2012 года. Далее стали постепенно запускать сервисы: в первом квартале 2013 года – бухгалтерский и налоговый учет, в январе 2013 года – юридическое сопровождение и документооборот, в июле – административно-хозяйственное обеспечение, а в ноябре – кадровое делопроизводство».

В результате создания ОЦО, по словам Ирины Долматовой, повысилась эффективность внутренних операций за счет эффективной работы операционного блока бэк-офиса, унификации и стандартизации процессов бэк-офиса и ИТ-систем, автоматизации документооборота, снижения административной нагрузки на фронт-офис и создания структуры, позволяющей компаниям сконцентрироваться на решении вопросов бизнеса.

«Следующими шагами, которые планируется предпринять в целях развития качества услуг, предоставляемых ОЦО, – это разделение услуг на базовые и дополнительные услуги, разработка KPI клиентов, разработка модели ценообразования, разработка порядка разрешения споров и подготовка нового SLA», – завершила свое выступление Ирина Долматова.

Валерия Ивашкина, руководитель проекта по централизации СОГАЗ, выступила с докладом «Миграция в централизованную модель».

«Прежде, чем приступить к проекту внедрения, мы определили, какая модель нам требуется, а затем выделили 4 направления, где необходима работа: процессы, IT-системы, организационные структуры и люди, оборудование и помещения.

Для начала мы выделили процессы, которые целесообразно централизовать: бухгалтерский учет, контакт-центр, кадровое делопроизводство, единый центр закупок и т.д.

IT-системы: мы внедрили систему, специально написанную нашими разработчиками, которая максимально удобна как для центра, так и для территориальных подразделений.

Организационные структуры и люди: существует несколько вариантов того, как объединять людей – по однородности выполняемых операций (по функциональному признаку), либо по территориальному признаку. Мы не сторонники территориального объединения, и решили группировать по процессам.

Месторасположение: при выборе месторасположения принималось во внимание много факторов – стоимость недвижимости, отсутствие конкурентов, достаточно ли выпускников экономических вузов и т.д.

Что касается самих процессов, то в практике существует три варианта их передачи. Процесс переносится в центр, и только затем меняется; процесс меняется на территории, а затем переносится в центр; процесс меняются во время переноса. Мы старались забрать процессы сразу, ничего не меняя заранее, поскольку у нас 74 филиала, и за кроткие сроки поменять все на местах практически нереально», – поделилась опытом Валерия.

«В результате создания централизованной модели мы получили более прозрачные операции, и, как следствие, сократили операционные затраты и повысили качество предоставляемых услуг».

Мария Еремина, начальник ЦОСО «Райффайзенбанк», поделилась опытом создания операционного центра с нуля за 9 месяцев. «Банк существует на рынке с 1996 года, обслуживает как юридических, так и физических лиц. Поскольку у нас большая территориальная распределенность, это вызывает определенные трудности. Раньше в каждом отделении имелся бэк-офис. Численность персонала была огромной – примерно 8 тыс. человек. Когда начался кризис, мы вынуждены были искать источники эффективности. К тому же, технологически мы уже созрели для того, чтобы приступить к созданию единого операционного центра. Основа – это электронный документооборот, его нужно внедрить до централизации.

Выбирая месторасположением город Ярославль, мы обращали внимание на такие факторы, как удаленность от Москвы (не более 300 километров), развитая инфраструктура и, безусловно, уровень конкуренции (банковских центров в Ярославле на тот момент еще не было). Кроме того, стоимость недвижимости значительно ниже по сравнению с московской».

Далее Мария Еремина подробно рассказала обо всех этапах создания проекта, начиная от ремонта здания и закупки IT-оборудования, заканчивая подбором персонала и запуском основных блоков: андеррайтинга, кредитной администрации, поддержки корпоративных клиентов, обработки платежей и валютного контроля. «В результате нам удалось создать лучший операционный центр в группе RBI и предоставить нашим клиентам услуги высочайшего качества, обеспечивать наших талантливых сотрудников комфортными условиями труда, мотивируя их на достижение высоких бизнес-результатов, выстраивать эффективные, стандартизированные и прозрачные бизнес-процессы», – заключила Мария Еремина.

Вера Клешнева, директор центра по работе с персоналом МФОЦО ОАО Ростелеком, и ее коллега Екатерина Румянцева поделились опытом создания многофункционального общего центра обслуживания (МФ ОЦО) и рассказали об особенностях подбора и работы с персоналом в территориально распределенных центрах.

«ОЦО в Ростелеком – это очень интересный проект, поскольку нельзя ограничиться одним маленьким центром для такой огромной компании. На сегодняшний день проект закончен. У нас присутствуют площадки в Нижнем Новгороде, Новосибирске, Воронеже, а в 2014 году будет открыт центр в Екатеринбурге.

В ОЦО переданы следующие процессы: бухгалтерский и налоговый учет, управление персоналом, казначейство, сбор дебиторской задолженности. Ключевые приоритеты ОЦО – это эффективность деятельности и удовлетворение потребностей клиентов.

По мнению Веры, «очень важно развивать сервисную культуру ОЦО, особенно на первых этапах. Поскольку сервисная культура – это условие для продуктивной рабочей среды и основа единых стандартов поведения. Каждый руководитель объясняет сотруднику, как важно быть клиентоориентированным, внимательным к клиенту и его проблемам. При этом очень важно быть доброжелательными и уважительными к самому сотруднику».

Большое внимание следует уделить и подбору персонала. «Важно, чтобы были четкие требования к сотрудникам: обучаемость, производительность, знания, соблюдение регламента и т.д. Но мы понимаем, что сотрудник столкнется с монотонностью операций и отсутствием карьерного роста. Но именно такой подход дает сотруднику возможность научиться работать производительно. Когда приходит новый сотрудник, мы объясняем ему, что именно с него в первую очередь начинается сервисная культура, которая является объединяющим началом для всех сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, что мы являемся частью компании, и именно о нас зависит, насколько мы поможем компании».

Валентин Островский, руководитель проектов компании Intercomp, поделился практическим опытом построения эффективной системы мотивации персонала в ОЦО.

«Наша компания фактически является внешним ОЦО для коммерческих и бюджетных организаций. Наш «старейший» операционный центр запустился в конце 2007 года, а сама компания существует с 1994 года.

Прежде у нас не было централизованной структуры, но потом мы поняли, что такая структура необходима для улучшения качества обслуживания компаний и снижения затрат. В 2007 году запустили проект в Рязани, чтобы затем перевести клиентов на обслуживание в этот центр.

В 2011 году центр очень активно развивался: мы увеличились вдвое. Кризис стал для нас «золотым» временем. Каждый год мы вырастали минимум на 30%. В 2012 году запустили второй ОЦО в Нижнем Новгороде, который специализируется на бухгалтерском сопровождении бюджетных учреждений, юридическом сопровождении и частично – кадровом делопроизводстве. Теперь мы планируем открыть еще один ОЦО в России и выбираем подходящий город.

Как у любого ОЦО, у нас стандартный подход к системе мотивации. Наша мотивационная программа состоит из финансовой и нематериальной частей. За период существования нашего центра мотивация менялась несколько раз (минимум 4 раза). В 2012 году мы ввели для всей компании систему из 12 грейдов, 7 из которых – для операционных подразделений.

Мы выплачиваем сотрудникам бонусы, которые устанавливаются за определенный перечень решаемых задач (например, привлечение новых компетентных сотрудников или рекомендации компании, которая станет клиентом, за нахождение наилучших способов оптимизации работы). На первых этапах мы не могли запланировать выплаты бонусов. Сейчас, исходя из набравшейся статистики, мы можем рассчитать их и заранее заложить в бюджет.

Нематериальная система мотивации построена на трех компонентах, один из которых – система мониторинга и контроля. Мы тщательно контролируем работу операционных сотрудников. Когда сотрудник знает, что каждое его действие отслеживается, а затем предоставляется отчет по его эффективности, у него есть мотив работать лучше и строго выполнять установленные для него нормы. Другой компонент – это создание «экологичной» корпоративной среды. Для сотрудников создаются удобные условия труда, все процессы подстраиваются так, чтобы дать им инструменты для выполнения своих обязанностей. Например, мы минимизировали отвлекающие факторы, организовав колл-центр.

И третий элемент – программа развития талантов: формирование пула талантов, обучение, развитие сотрудников и удержание наиболее талантливых сотрудников

Дмитрий Суровец, ИТ-директор GE Oil & GasRussia / CIS, рассказал о том, как построить глобальный ОЦО использую инновационные технологии.

Елена Логвинович, руководитель ОЦО TELE2 Россия, также посвятила свое выступление вопросам мотивации персонала. ОЦО обслуживает 43 региональных компании и 10 представительств. Основной функционал: бухгалтерский и налоговый учет и отчетность, расчет заработной платы, операционная и экспертная поддержка регионов, организация и координация проведения внешних и внутренних проверок в данной области, подготовка баз к формированию консолидированной отчетности по МСФО. Существуют также и дополнительные функции: учет расчетов по интерконнекту, мобильной коммерции, мобильным платежам, контенту, роумингу и документооборот расчетов между компаниями группы, валютный контроль. Сейчас в процессе передачи в ОЦО находятся частичные процессы и контроли по формированию МСФО-отчетности.

Система оценка сотрудников TELE2 состояла из системы грейдов и системы годового премирования.

«Из-за большой длительности периода оценки связь между качеством работы, особенно каждодневной, и доходом сотрудника была не очевидной. Как следствие, оплата труда фактически не зависела от результатов работы, поэтому оценка не являлась инструментом, который позволял бы управлять качеством исполнения текущих задач. Невозможно было сравнивать результаты работы на идентичных участках.

Мы перешли на новую мотивационную программу с постоянной и переменной частью оплаты, которая основывается на вкладе в общий результат. Постоянная часть формирует лояльность к компании, переменная часть стимулирует оплату по количеству и качеству. По словам Елены Логвинович, новая система мотивации ориентирована на максимально эффективное и оперативное решение задач, стоящих перед компанией.

В заключение первого дня мероприятия состоялся гала-ужин, сопровождаемый живой музыкой в исполнении известного ярославского саксофониста, в рамках которого прошло награждение лауреатов премии портала CFO-Russia.ru «За выдающиеся успехи в развитии ОЦО», вручаемой в 10 номинациях. Одну из наград получила в лице генерального директора Киры Лапиной компания «Северсталь-ЦЕС», куда на следующий день состоялась ознакомительная экскурсия.

Подробный фотоотчет о первом дне конференции

Отчет о втором и третьем дне конференции

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Текст: Елена Полетаева