Василий Пташинский: «О региональной экспансии и масштабных инвестиционных проектах пока думать рано»

Для российских автодилеров 2008 год оказался самым успешным. Впервые в истории за год было реализовано свыше 2,8 млн новых автомобилей. По этому показателю России удалось обойти Великобританию, Италию, Францию и стать вторым авторынком в Европе и пятым в мире. Впереди были только США, Китай, Япония и Германия. Кризис внес свои коррективы, и вместо дальнейшего роста выручки автодилеры получили падение продаж, рост запасов и дебиторской задолженности, а также почти полное отсутствие источников финансирования. Банки стали поспешно сворачивать программы кредитования, а потребители – в ожидании худшего откладывать свои покупки.

По словам Василия Пташинского, финансового директора ГК «Автомир», в этих условиях главное было сохранить финансовую устойчивость и статус крупнейшего розничного автомобильного дилера в России. Для этого в компании стали более гибко управлять портфелем марок, провели оптимизацию издержек и сконцентрировали усилия на развитии автосервиса. Эффективность этих мер в «Автомире» ощутили уже через полгода, когда компания начала генерировать положительный денежный поток. И хотя, по прогнозам экспертов, на восстановление авторынка до предкризисного уровня уйдет от трех до пяти лет, финансовые результаты «Автомира» уже сейчас превышают показатели, заложенные компанией в бюджет на 2010 год.

С чего начиналась ваша карьера в «Автомире»?

В компанию я пришел в 1997 году из Налоговой полиции, где два года занимал должность эксперта судебно-экономических экспертиз. Был назначен на позицию бухгалтера, а в 2003 году возглавил направление бухгалтерского учета и налогового консалтинга. Летом 2007 года я приступил к исполнению обязанностей финансового директора и члена правления «Автомира».

Сложно было вжиться в новую роль?

Особых проблем не возникло, ведь я на тот момент проработал в компании уже 10 лет. Мне были хорошо знакомы основные бизнес-процессы и автомобильный рынок. А это, безусловно, большой плюс.

Никогда не думали о том, чтобы вернуться на государственную службу? Например, в кризис?

Об уходе из компании я не думал: в период кризиса это было бы неправильным поступком, а сейчас кризис позади, и уходить из компании с большим потенциалом просто неразумно.

Что потребовало наибольших усилий с вашей стороны?

Кризис в России наступил чуть позже, чем, например, в Европе. До какого-то момента все думали, что отечественный рынок окажется тихой гаванью. Поэтому никто особенно не прислушивался к тревожным сигналам. До кризиса главная цель компании была расти такими темпами, которые задает развитие автомобильного рынка. Это довольно амбициозная задача, если учесть, что российский авторынок рос быстрее всех в Европе. Стратегия развития компании предполагала быстрое расширение сети торгово-сервисных комплексов в Москве и регионах. Планировалось ежегодно открывать 10-15 автоцентров. Более того, в планах акционеров была экспансия на рынок стран СНГ. Также в 2011 году мы намеривались провести первичное размещение акций (IPO) и активно готовились к нему.

Что успели сделать в этом направлении?

Была проделана достаточно большая подготовительная работа. Мы привлекли консультантов, а в 2008 году начали юридическую реструктуризацию группы, цель которой состояла в повышении прозрачности и инвестиционной привлекательности компании.

После реструктуризации в группе компаний «Автомир» выделены следующие направления: операционная деятельность (торговля автомобилями и сервисное обслуживание) и компании, владеющие объектами недвижимости (ТСК).

Как выглядит юридическая структура компании?

Мы стремились более четко структурировать бизнес, поэтому не только сократили общее число юридических лиц, но и выделили холдинговую компанию, которая владеет всеми остальными компаниями группы. Конечно, в идеале нам хотелось бы оставить одно юридическое лицо, но это невозможно в силу специфики автомобильной отрасли.

Большое число юридических лиц объясняется требованиями автопроизводителей. С точки зрения внутреннего учета им удобнее, когда за марку отвечает отдельное юридическое лицо. В этом случае у каждого автоцентра свой код дилера, привязанный к тому или иному контракту, благодаря чему возникает меньше путаницы. Правда, это не помешало нам в процессе реструктуризации в 2008-2009 годах сократить количество юридических лиц в 4 раза. Конечно, это потребовало перестройки работы всей бухгалтерии. Раньше весь бухгалтерский учет мы вели на местах. После реструктуризации те дилерские центры, где не стало выделенных юридических лиц, передали функции по ведению бухгалтерского учета в центр.

IPO отложили из-за кризиса?

Конечно. На первый план вышли более приоритетные задачи. Судите сами, объем продаж новых автомобилей в 2009 году в России снизился на 49%. Вот еще красноречивые цифры из отчетов аналитиков: за 2009 год суммарный объем рынка оценивается в 26,8 млрд долларов по сравнению с 69 млрд долларов в 2008 году. Естественно, эта тенденция не могла не затронуть и нашу компанию. За 2009 год продажи «Автомира» просели на 48,5%. В таких условиях приходилось работать над сокращением издержек, повышением эффективности бизнес-процессов и другими мерами противодействия кризису.

Перечислите основные пункты антикризисной программы.

В первую очередь была пересмотрена стратегия группы до 2012 года и, в частности, разработана абсолютно новая корпоративная стратегия на 2009-2010 годы. Она была направлена на поддержку рентабельности бизнеса в условиях волатильности рынка. Если говорить в общем, то программа противодействия кризису состояла из трех пунктов. Первый – удержать продажи по сервису. Второй – добиться повышения продаж наиболее рентабельных марок за счет грамотного управления марочным портфелем. И, наконец, третий – сокращать постоянные расходы.

Кроме того, мы планировали закрывать все убыточные дилерские центры, которые на протяжении полугода не смогут выйти на положительный денежный поток. Правда, благодаря предпринятым нами мерам в период кризиса ни один автоцентр не попал под критерий безнадежно убыточного.

Расскажите подробнее о каждом из пунктов.

Давайте по порядку. В 2009 году мы сделали упор на сервисное направление деятельности, чтобы компенсировать сокращение дохода от продаж автомобилей. В 2009 году доля сервиса в доходах компании составила около 49%, против 34% в предыдущем году.

Компания предприняла меры для удержания выработки сервисных постов на уровне 2008 года, а также увеличения удельных показателей доходности по сервису. В частности, мы оптимизировали технический процесс, повысили квалификацию персонала, а также внедрили новые технологии. Не последнюю роль сыграло и увеличение мощностей за счет вновь открытых торгово-сервисных комплексов в 2008 году. В 2009 году число сервисных постов компании возросло с 732 до 759 точек.

Почему продажи автосервисов в кризис оказались более стабильными?

На самом деле все очень просто. Новые автоцентры достигают минимально приемлемого уровня продаж за год, а чтобы на 100% загрузить автосервис работой, уходит около трех лет. Как правило, гарантия на автомобили составляет от 2 до 5 лет в зависимости от марки, а загрузка сервисных центров у официальных дилеров привязана к парку гарантийных машин. То, что продажи в 2009 году «просели» в два раза, сервисные комплексы ощущают только сейчас. Кроме того, обеспечить сервисы загрузкой высокодоходными марками удалось и благодаря эффективному взаимодействию со страховыми компаниями и проведению рекламных акций по привлечению непрофильных автомобилей.

Как боролись за сохранение объемов продаж автомобилей?

Мы провели работу, направленную на улучшение качества портфеля марок. Было принято решение сконцентрировать внимание на наиболее рентабельных марках, а также брендах с наиболее привлекательными условиями финансирования. В результате валовая рентабельность продаж автомобилей увеличилась на 0,9%. Для кризиса это довольно внушительный показатель.

От каких марок пришлось отказаться?

Мы ограничили продажи по «вазообразным» маркам (LADA, ГАЗ, Chery, Daewoo) и старались нарастить долю рынка по иностранным брэндам. Например, доля «Автомира» по российским маркам снизились с 1,7% в 2008 г. до 1,1% в 2009 г., а по иностранным – наоборот, выросла на 0,4%.

Для чего это было необходимо?

Наличие широкого портфеля марок позволило в кризис более гибко управлять продажами. В целом, на существующие дилерские центры было подселено 12 марок. Кроме того, формат четырех комплексов мы изменили с монобрендового на мультибрендовый.

Как оптимизировали постоянные затраты?

Забегая вперед, скажу, что по итогам прошлого года нам удалось снизить постоянные затраты почти на 12%. Расходы на персонал составляют почти половину от общего объема постоянных издержек, именно поэтому основные усилия были направлены на сокращение фонда оплаты труда (ФОТ). Был проведен ряд мероприятий по оптимизации бизнес-процессов, направленных на объединение и перераспределение функционала сотрудников. Большим достижением, позволившим нам сэкономить существенную сумму денег, я считаю разработанную нами методику регулирования величины ФОТ в зависимости от полученного валового дохода, в разрезе направлений деятельности торгово-сервисных комплексов. Проще говоря, зарплаты сотрудников зависят от суммы, которую они заработали для компании за тот или иной период. При этом соотношение ФОТ к валовому доходу – плановое (нормативное), а в качестве ориентира мы берем среднее соотношение среди лучших комплексов по данному показателю. Для более корректного контроля этот показатель разбит на блоки: «сервис», «продажи» и т.д. Что же касается сотрудников управляющей компании группы, то управление ФОТ и численностью персонала проводится на основе анализа загрузки и бизнес-процессов.

В совокупности все эти меры позволили нам сократить фонд оплаты труда на 20%.

Это позволило не сокращать персонал?

К сожалению, нет. Мы были вынуждены провести некоторое сокращение штата. Это коснулось как фронт-офиса, так и корпоративного центра. Поскольку продажи снизились вдвое, то и продавцов нам нужно в два раза меньше. Мы приостановили рост дилерской сети и, как следствие, была существенно сокращена дирекция развития. В основном же оптимизация проводилась на уровне администрации.

На чем еще удавалось сэкономить?

Одна из наиболее существенных статей сокращения издержек – реклама. Мы приостановили некоторые имиджевые рекламные кампании и перераспредели ресурсы на стимулирование сбыта и поддержку автоцентров. Бюджеты на маркетинг и рекламу урезались пропорционально сокращению объемов продаж.

Но мы экономили не только на крупных статьях затрат, но и на мелочах. Наверное, нет смысла перечислять все пункты, но из наиболее значительных можно отметить разработку системы корпоративных тендеров на предоставление дополнительных услуг (охрана, кейтеринг, клининг). Это позволило вывести часть функционала вспомогательных подразделений на аутсорсинг. Экономия от этих мер, конечно, не столь внушительна, как от оптимизации расходов на аренду, но все же набежала довольно существенная сумма.

Какую долю в структуре издержек занимают арендные платежи?

Фактически это вторая по значимости статья расходов. Арендная плата и коммунальные расходы составляют около 20% постоянных затрат. Дело в том, что мы не всегда инвестируем средства в строительство собственных центров продаж и обслуживания, а отдаем предпочтение развитию бизнеса на арендованных площадях. В аренде на сегодняшний день более 30 торгово-сервисных комплексов.

Конечно, все предпринятые нами меры по снижению затрат на аренду были вполне стандартными, но от этого не менее эффективными. В основном мы вели переговоры с арендодателями о снижении арендных ставок, в том числе через переход на рублевые арендные ставки или фиксацию коридора курса при пересчете ставок. В большинстве случаев нам удавалось достичь договоренностей с собственниками площадей. В некоторых случаях приходилось отказываться от дополнительных площадей - лишних стоянок, офисных помещений и т.д. В результате стоимость аренды квадратного метра площади снизилась в среднем более чем на 17%.

Для более строгого контроля над арендными затратами в «Автомире» был введен такой показатель, как отношение аренды к валовому доходу. При этом под арендой мы подразумеваем не только аренду здания, но и аренду земли, коммунальные платежи. Хотелось бы отметить, что именно этот показатель служил ориентиром для переговоров с собственниками недвижимости. Конечно, далеко не все из них шли на уступки, и в тех случаях, когда найти компромисс не удавалось, мы меняли арендные площади, как например, это произошло в Екатеринбурге и Новокузнецке.

Почему часть автоцентров арендуется, а другие находятся в собственности компании?

Одна из особенностей нашего бизнеса – высокая капиталоемкость. Инвестиции в строительство одного торгово-сервисного комплекса, включая покупку земли, обходятся компании в десятки миллионов долларов. Аренда готовых торгово-сервисных комплексов – наиболее экономически выгодный для компании путь развития, так как требует меньших инвестиций и имеет меньший срок окупаемости. Чтобы повысить эффективность бизнеса и избежать чрезмерного роста долговой нагрузки, мы предпочитаем развивать бизнес на арендованных площадях. В этом случае строительство осуществляется за счет средств девелоперов, которым и принадлежат права на недвижимость. С нами после ввода объекта в эксплуатацию заключается договор долгосрочной аренды. К сожалению, не всегда удается найти подходящий объект для аренды, полностью отвечающий нашим требованиям и требованиям производителей. Фактически, самые интересные объекты мы приобретали в собственность, а остальные (около 80%) арендовали.

Не возникало проблем с заключением контрактов на поставку машин из-за того, что недвижимость находится в аренде?

Большинство производителей (дистрибьюторов) нормально относятся к арендованным площадям. Конечно, желательно, чтобы они были подкреплены долгосрочными договорами. Мы сразу же заключали долгосрочные договора аренды на срок не менее 5-10 лет, соответственно и отношение дистрибьюторов было лояльным.

Но в случае аренды баланс дочерней компании выглядит не лучшим образом, и на нем нет практически ничего, кроме еще не проданных автомобилей.

По большому счету, это не имеет значения. Кредиторы редко рассматривают в отдельности баланс материнской или дочерней компании. Всех интересует консолидированная отчетность по группе, а потому не столь важно, где числятся активы или обязательства. Кроме того, даже в тех случаях, когда кредиты привлекаются на «дочек», поручителем по ним выступает материнская компания.

Инвестиции в открытие новых комплексов сильно сократились?

Инвестиционная программа на 2008-2010 годы составляла порядка 380 млн долларов, в том числе на 2008 год приходилось около 150 млн долларов. В сентябре 2008 года после первых признаков кризиса на авторынке России мы заморозили инвестиции и отказались от покупки готовых бизнесов. Поэтому по итогам 2008 года инвестиционная программа сократилась до 98 млн долларов. Ведь самым важным на тот момент стали не темпы развития, а финансовая устойчивость.

Как ранжировали инвестиционные проекты?

Как и многие другие автодилеры, «Автомир» в кризис открывал только те торгово-сервисные комплексы, которые должны были продемонстрировать наибольшую эффективность, и степень готовности которых составляла не менее 90%. Такие проекты мы детально анализировали: пересчитывали прогнозируемую выручку с учетом падения продаж, смотрели на сроки окупаемости. Например, мы в кризис заморозили комплекс Skoda в Балашихе, а в сентябре 2010 года он был запущен. Решение зависело от многих факторов, в том числе учитывались наши обязательства перед производителями и девелоперами.

А когда инвестиционные проекты замораживали, сложности возникали?

Под каждый проект у «Автомира» были определенные обязательства перед поставщиками. Конечно, многие из них с пониманием отнеслись к сокращению инвестиционной программы, ведь на эту меры были вынуждены пойти все автодилеры без исключения. Тем не менее нам приходилось согласовывать «замораживание» с поставщиками и отдельно оговаривать сроки переноса строительства. Можно сказать, что у поставщиков не оставалось иного выхода, кроме как идти автодилерам на уступки.

Для финансирования текущей деятельности и инвестиционных проектов использовались банковские кредиты?

«Автомир» всегда активно использовал банковские кредиты, как для финансирования текущей деятельности, так и для финансирования своей инвестиционной программы. Компания стремилась поддерживать свой статус крупнейшего автодилера в России с широкой торговой сетью федерального значения. Для этого в 2006-2007 годах мы разместили 2 облигационных займа. Оба выпуска были успешно погашены, причем погашение второго выпуска состоялось в разгар кризиса (в начале 2009 года).

За счет чего удалось аккумулировать средства на погашение облигаций?

На момент оферты по второму облигационному выпуску, которая пришлась на январь 2009 года, рынки уже охватила паника, все наконец-то осознали масштабы бедствия. Инвесторы стремились выйти в cash, и вероятность того, что нас попросят погасить весь заем в рамках оферты, была очень велика. Мы заблаговременно приняли решение готовиться к погашению облигаций в оферту за счет оптимизации оборотного капитала компании. Для этого мы активно стали оптимизировать склады, сокращая запасы автомобилей, проводили распродажи, сокращали заказы новых машин. В результате в оферту нам удалось полностью выкупить облигационный выпуск с рынка.

Насколько закредитован бизнес сегодня?

Пик долговой нагрузки у нас был около двух лет назад. Тогда задолженность «Автомира» с учетом облигаций и всех кредитов составляла порядка 350 млн долларов. На сегодня наш кредитный портфель находится на уровне 230 млн долларов. Акционеры компании поставили перед топ-менеджментом цель повысить финансовую устойчивость, поэтому мы планируем выйти на отношение долга к EBITDA в районе 4, а в ближайшие годы добиться еще большего улучшения. Данный показатель находится на приемлемом для кредиторов уровне и говорит о нормальной долговой нагрузке.

Привлекает ли компания кредиты на условиях проектного финансирования?

Компания сейчас стремиться к привлечению проектного финансирования для реализации своих инвестиционных проектов, по которым принято решение о размораживании. Причем на данном этапе возможность привлечения долгосрочных заимствований под такие проекты служит и критерием для их размораживания. На сегодняшний день по ряду таких проектов достигнуты договоренности с банками об их долгосрочном финансировании. При этом мы тщательно следим за тем, чтобы реализация таких проектов не оказывала негативного влияния на финансовую устойчивость компании и соблюдение закрепленных значений показателей долговой нагрузки.

Средства привлекаются на дочерние компании?

Инвестиционные кредиты привлекаются на дочерние проектные компании, текущие кредиты привлекаются на дочерние операционные компании. При этом материнская компания холдинга, как правило, выступает поручителем. После проведенной реструктуризации юридической структуры холдинга в 2009 году для всех наших кредиторов и инвесторов стала прозрачна и понятна структура владения и управления бизнес-потоками, что значительно облегчило задачу правильного выбора заемщиков и распределения денежных потоков.

Показатели компании за 2010 год помогают убедить банкиров?

Конечно, поскольку они демонстрируют рост. Мы планируем, что рост выручки по итогам 2010 года составит около 24% по отношению к 2009 году. Рынок в 2010 году стал восстанавливаться быстрее, чем мы планировали. На 2011 год наша стратегия нацелена на увеличение продаж пропорционально темпам восстановления рынка при сохранении финансовой устойчивости. О региональной экспансии и масштабных инвестиционных проектах пока думать рано.

Виктория Холина

---

Материалы по теме: