Михаил Кацнельсон: «С тех пор, как я вернулся в Россию, пытаюсь донести до всех сотрудников, что важнейшая цель управления компанией – максимизация стоимости бизнеса»

Несмотря на то, что финансовый кризис негативно сказался на развитии ресторанного бизнеса, Михаил Кацнельсон, вице-президент по финансам и экономике компании «Ланч» (владеет сетью ресторанов «Елки-Палки» и «Маленькая Япония»), уверен, что свалившиеся проблемы во многом пошли на пользу. Компания оптимизировала бизнес-процессы, ужесточила контроль над денежными потоками и на 5% уменьшила потребность в оборотном капитале за счет ограничения полномочий руководителей.

На протяжении 15 лет, вплоть до конца 2008 года, выручка компании «Ланч» росла двухзначными цифрами. При таких темпах возможностей заняться оптимизацией катастрофически не хватало, и на многое приходилось закрывать глаза. Зато весь 2009 год был посвящен сокращению издержек, оптимизации бизнес-процессов, разработке новой системы планирования и оценки инвестиций. И в этой работе очень пригодился практический опыт, приобретенный Михаилом за 11 лет работы в иностранных компаниях. 

В активе у вице-президента по финансам и экономики компании «Ланч» два высших образования и степень МВА, полученные в США, а также международный бухгалтерский сертификат CPA (Certified Public Accountant), выданный национальной ассоциацией профессиональных бухгалтеров США American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) и сертификат в области финансового анализа и инвестиций CFA (Chartered Financial Analyst).

Сегодня ситуацию на российском ресторанном рынке по-прежнему сложно назвать однозначной. Игроки и эксперты расходятся в оценках, но топ-менеджмент компании «Ланч» пессимистичные прогнозы большинства аналитиков не пугают. По словам Михаила Кацнельсона, проведенные реформы позволяют компании не опасаться новых потрясений и строить амбициозные планы. Внушает оптимизм и то, что с начала 2010 года компании удалось открыть уже три новых ресторана (до конца года планируется запуск еще 7 точек), что, по сути, служит основой для роста выручки в будущем.

Почему вы выбрали карьеру финансового директора?

На самом деле решение стать финансистом я принял не сразу, и какое-то время всерьез задумывался о работе в сфере информационных технологий. Решающим аргументом стало то, что IT – это в основном работа в четырех стенах, а мне нравилось общаться с людьми.

Никогда не жалели о своем выборе, например в кризис?

Нет. В правильности своего выбора я никогда не сомневался. Понимаете, у финансового директора нетривиальная задача: когда все хорошо в компании, сделать так, чтобы было еще лучше, а когда дела идут неважно – помочь преодолеть спад. Это и отличает нашу профессию от всех остальных. Например, первым местом моей работы была небольшая частная компания в США. И хотя ее бизнес был довольно-таки успешным, акционеры поставили задачу вывести его на качественно новый уровень развития.

Какие из полученных в иностранных компаниях навыков особенно пригодились в России?

Финансовая наука на Западе имеет многовековую историю, и ее достижения, передовые теории давно апробированы бизнесом на практике. Вряд ли у топ-менеджмента американской компании возникнут проблемы с определением функционально-организационной структуры финансовой службы, распределением обязанностей в ее рамках. В российских компаниях финансовым директорам зачастую приходится действовать на свой страх и риск, по сути заново «изобретать велосипед».

С тех пор, как я вернулся в Россию, пытаюсь донести до коллег и всех сотрудников, что важнейшая цель управления компанией – максимизация стоимости бизнеса. У нас существует заблуждение, что вопрос о том, сколько стоит компания, владельцы и топ-менеджмент должны задавать себе только тогда, когда приходит время продавать компанию, привлекать инвестиции или проводить IPO. В качестве основного критерия успешности компании рассматривается только прибыль, при этом не учитывается, что этот же капитал, вложенный в другой бизнес или размещение ценных бумаг, может принести больший доход. Задача по максимизации стоимости компании уже давно является основой системы управления крупнейшими компаниями США и Европы.

Вам удалось внедрить этот подход в компании «Ланч»?

Важное условие для создания успешной стратегии на основе стоимостного подхода – вовлечение в процесс создания стоимости не только топ-менеджеров, начиная с финансового директора, но и рядовых сотрудников. При этом необходимо сформировать у персонала новое «стоимостное мышление». Суть его заключается в понимании, что акционерная стоимость создается в результате каждой сделки, начиная с закупок, за счет эффективного использования активов и далее по цепочке добавленных стоимостей вплоть до реализации продукта или услуги. Мне приходится постоянно объяснять сотрудникам, что все их действия имеют непосредственное влияние на стоимость компании. Зачастую это вызывает определенное сопротивление, в особенности у отдела маркетинга, где работают творческие люди. Они не понимают, зачем нужно считать, сколько новых клиентов удастся привлечь в результате рекламной кампании, сколько на этом удастся заработать. Они видят свою задачу исключительно в продвижении бренда, но этого недостаточно. Необходима четкая ориентированность на результат – топ-менеджмент должен видеть реальную работу и эффективность каждого рубля, который компания вкладывает в развитие бренда. Для этого все результаты должны быть оцифрованы.

Мне удалось донести до сотрудников нашей компании преимущества стоимостного подхода. Даже юристы составляют ежемесячные отчеты о том, сколько денег они сэкономили для компании, например, на какую сумму выиграли суды или оспорили налоговые претензии. Правда, главное не переборщить со всем этим, ведь когда сотрудники и менеджеры слишком зациклены на цифрах, они перестают воспринимать «картину целиком».

Вашим первым шагом в компании «Ланч» было именно внедрение стоимостного подхода?

Нет, поскольку передо мной стояли и более приоритетные задачи. В первую очередь необходимо было разработать и внедрить систему управленческого учета, чтобы обеспечить руководство компании максимально полной информацией, необходимой для эффективной работы и оперативного принятия решений. Отчетность в нормальном виде отсутствовала, одни и те же данные поступали из разных служб компании. Нередко цифры отличались, поскольку каждая из служб до этого собирала информацию «для собственных нужд» так, как считала правильным. Соответственно, одной из задач финансовой службы были конвертация данных в сведения, которые можно использовать для принятия решения. В ресторанном бизнесе используется множество специфических показателей эффективности, но при этом отчетность должна быть прозрачна и понятна как внутренним, так и внешним пользователям. Мы тщательно продумали состав, содержание и формат управленческой отчетности, порядок отражения типовых хозяйственных операций, разработали классификаторы и управленческий план счетов. За счет использования одинаковых принципов учета удалось добиться сопоставимости данных.

Вторая проблема, с которой мне довелось столкнуться, – это отсутствие необходимой аналитики для принятия инвестиционных решений. Большинство из них принималось интуитивно. В этом направлении тоже была проделана колоссальная работа.

На основе каких данных принимаются инвестиционные решения сегодня?

Анализ эффективности проходят все инвестиционные проекты, которые направлены на расширение бизнеса. Процедура оценки и утверждения проекта в компании «Ланч» проходит в несколько этапов, причем по тем из них, которые носят систематический характер и связаны с основной деятельностью, организационные мероприятия сведены к минимуму. Например, проектная группа сокращается до сотрудника отдела планирования, инициатора проекта и сотрудника, отвечающего за его реализацию.

До начала анализа инвестиционного проекта в группу планирования без отрыва от основной работы назначаются ответственные сотрудники, которые предоставляют всю техническую и статистическую информацию по нему, консультируют членов проектной группы, предоставляют финансовые расчеты. Количество вовлеченных сотрудников зависит от степени сложности проекта. В любом случае анализ инвестиционного проекта начинается с получения вводных данных по нему (поступают от инициатора) и основных нормативов по расходам (рассчитываются проектной группой). Инициатором проекта могут выступать руководители функциональных подразделений компании.

Под каждый проект создается отдельная экономическая модель, основные параметры которой таковы: площадь ресторана, трафик, средний чек, сезонность, арендная ставка, стоимость и вид финансирования, ставка дисконтирования, динамика выхода точки на целевые показатели, срок получения лицензии на алкогольную продукцию, состав и динамика роста операционных расходов в зависимости от формата ресторана. На основе этих данных проводится оценка эффективности проекта по таким параметрам, как срок окупаемости (PB), рентабельность (ROIC), внутренняя норма доходности (IRR), чистый доход от проекта (NPV), точка окупаемости. Параллельно проводится анализ чувствительности, факторный анализ, по которым выявляются наиболее критичные статьи расходов, и определяется риски проекта.

Затем проект проходит стадию согласования. Если он не соответствует внутренним требованиям по окупаемости, то направляется на доработку или отклоняется. После утверждения формируется бюджет проекта, в который включаются капитальные расходы, а также издержки и доходы от операционной деятельности. Впоследствии проект интегрируется в общую систему бюджетного планирования, и определяются «реперные» точки, по которым отслеживается динамика проекта для внесения корректировок.

А как оценивается эффективность нематериальных проектов?

Особенность нематериальных проектов (например, направленных на повышение лояльности клиентов или качества обслуживания, автоматизацию документооборота), заключается в том, что нельзя однозначно оценить их экономический эффект. Такие проекты можно проанализировать лишь по косвенному влиянию на экономику компании – росту или падению доходов, среднему сроку прохождения документа, производительности труда и т.п. Все эти показатели можно перевести в денежное выражение. Конечно, такая оценка может не совсем точно отражать реальность, но для контроля будет получена единица измерения и зафиксирована точка отсчета. Иначе, не имея даже виртуальной системы оценки, мы не поймем, насколько целесообразными были инвестиции.

К счастью, все эти процедуры давно отработаны в нашей компании, и сейчас мы можем сосредоточиться на решении других задач.

Над чем вы работаете сейчас?

В этом году мы должны завершить внедрение единой ERP-системы. Мы параллельно внедряем платформу для автоматизации ресторанного бизнеса и учетную систему, в которую будет переведен управленческий, налоговый и бухгалтерский учет, бюджетирование, а также составление отчетности по международным стандартам. Эти системы свяжут воедино деятельность всех департаментов компании, позволят выстраивать взаимоотношения с поставщиками на всех этапах (от заказа до получения продуктов), оценивать эффективность собственного производства, осуществлять ценообразование, отслеживать соблюдение стандартов обслуживания, контролировать процесс продаж.

Какая система учета использовалась до этого?

Мы использовали несколько систем, в том числе архаичную платформу Best, разработанную еще в 1980-1990 годах. Использование нескольких информационных систем одновременно серьезно осложняло работу, поскольку между собой они не всегда «дружили». Ранее существовавшие системы уже не справлялись с потоками информации, возникали проблемы с консолидацией разрозненных данных, полученных в каждой из них. Кроме того, вся управленческая отчетность составлялась в Excel. Ежемесячный отчет «весит» порядка 70-80 мегабайт, поскольку мы используем большое количество данных и аналитики. Ведь если произойдет какой-нибудь сбой в компьютере или он попросту «зависнет», велик риск того, что всю работу придется переделывать заново. Современная, мощная и гибкая система управления была жизненно необходима нам как для решения текущих задач, так и для разработки стратегии развития.

«Ланч» – непубличная компания, для чего вам необходима отчетность по МСФО?

Есть несколько причин. Во-первых, когда в 2007 году инвестиционный фонд Alfa Capital Partners выкупил компанию «Ланч» у Аркадия Новикова, одним из требований «Международного московского банка», профинансировавшего сделку, было наличие отчетности по МСФО. Поскольку основной акционер компании «Ланч» – это инвестиционный фонд, рано или поздно он выйдет из бизнеса, тогда мы будем проводить IPO или привлекать стратегического инвестора. В любом случае без отчетности по МСФО за 2-3 года нам не обойтись, поэтому мы все предусмотрели заранее. Первую финансовую отчетность по международным стандартам мы составили по итогам 2008 года.

Вы ведете параллельный учет?

Создание системы параллельного учета по МСФО только в планах. Мы начнем работать над этим после внедрения ERP-системы. Конечно, для этого недостаточно автоматизировать учет, нужно разработать пакет методических руководств, включая учетную политику по МСФО, обучить персонал. Пока же мы перекладываем данные российской бухгалтерской отчетности в соответствие с международными стандартами финансовой отчетности.

Наличие отчетности по МСФО упрощает процесс переговоров с банками?

Компания развивается в основном за счет собственных средств, но мы также открыли и револьверную кредитную линию на 3 млн долларов. Эти средства предназначены для открытия новых ресторанов. Револьверная схема кредитования позволяет нам получать средства в пределах определенной суммы, гасить долг и повторно заимствовать в течение всего срока действия кредитной линии. Деньги предоставляются на срок от 18 до 24 месяцев, а график платежей увязан со сроками окупаемости ресторана. Как только ресторан начинает генерировать положительный денежный поток, он самостоятельно выплачивает долг.

В каком соотношении привлекаются собственные и заемные средства?

В классической экономической теории считается, что оптимальное соотношение заемного и собственного капитала должно составлять один к трем. Наша компания может позволить себе привлекать до 50% от суммы проекта в банке. Поскольку, в соответствии с проектами, доходность ресторана в среднем не менее 45%, а ставка по кредитам гораздо ниже, с погашением займов проблем не возникает. В целом у нас очень мало провальных открытий, а потому довольно амбициозные планы. Например, до конца 2010 года мы планируем от 8 до 10 новых открытий. Уже состоялось открытие трех новых ресторанов: в торговом центре «Атриум» представлено две концепции, кулинария на Большой Дорогомиловской, новые бизнес-залы в аэропорту Домодедово.

За 18 месяцев ресторан окупается?

Нет, но за это время он начинает генерировать прибыль, которой достаточно для погашения ежемесячных платежей по кредиту. До начала финансового кризиса в компании были более гибкие требования к окупаемости ресторанов. Сейчас, если плановый срок выхода точки на уровень самоокупаемости более 2 лет, мы не инвестируем в нее средства. Раньше срок окупаемости составлял 30-36 месяцев, а сейчас – не более 24-26 месяцев.

Что еще изменилось в работе компании за время кризиса?

Как и другие отрасли, ресторанный рынок, безусловно, ощутил на себе влияние экономического кризиса. В первую очередь пострадали рестораны с высоким средним чеком, рассчитанные на состоятельную публику. В премиальном сегменте наблюдалось наибольшее падение выручки – до 50%. В наших ресторанах также заметно снизилась посещаемость. Снижение выручки началось где-то в октябре 2008 года и достигло пика летом 2009 года. Нужно было срочно составлять прогноз дальнейшего развития событий и планировать антикризисные меры. В ноябре 2008 года было разработано два сценария бюджета. Первый – реалистичный, который предполагал «заморозку» некоторых инвестиционных проектов. Практически в каждой компании есть множество сравнительно мелких задач, каждая из которых по отдельности не требует существенных инвестиций, но в сумме набегает внушительная цифра. Был составлен и ранжирован по значимости список таких проектов. Второй – пессимистичный, который предусматривал сокращение персонала, резкое снижение всех статей расходов, закрытие наименее рентабельных ресторанов. К счастью, падение спроса оказалось не столь существенным, и 2009 год мы закончили по среднему сценарию (где-то между первым и вторым).

В этом году мы сверстали только одну версию бюджета – реалистичную, и пока показатели значительно превышают планируемые. Правда, делать однозначные выводы все еще рано: у ресторанного бизнеса ярко выраженная сезонность, и лето для нас один из самых низких сезонов. Пик продаж, как правило, приходится на период с марта по апрель и с октябрь по декабрь.

С какими трудностями довелось побороться?

Проблем было много. Например, подорожание продуктов. Многие поставщики под влиянием кризиса были вынуждены повышать отпускные цены на свои продукты, что привело к росту себестоимости блюд в ресторане. Мы долго удерживали цены на уровне 2008 года, но серьезное давление со стороны поставщиков и желание хоть как-то сохранить прибыль вынудило нас пересмотреть их. Много времени и сил ушло на работу с меню ресторанов и себестоимостью блюд. Конечно, это в большей степени операционная задача, нежели финансовая, однако мы были активно вовлечены в процесс. Была произведена корректировка меню с целью увеличения позиций с наибольшей маржой. Также в меню появились специальные предложения, призванные удовлетворить ожидания тех клиентов, кто стремится сэкономить.

За время кризиса изменились не только наши цены и ожидания от прибыльности новых проектов. Была разработана антикризисная программа, основными пунктами которой, как и у большинства других предприятий, стало сокращение издержек и оптимизация штата. В ресторанном бизнесе основные статьи расходов – это зарплата, аренда и затраты на закупку продуктов. Теперь поставщиков мы отбираем только по итогам тендера. Для персонала ресторанов были оптимизированы расписания и функционал. Параллельно велась борьба с дебиторской задолженностью.

Как у сети ресторанов возникла дебиторская задолженность?

Наша сеть представлена 66 собственными и 24 франчайзинговыми ресторанами. Франчайзинг – это очень популярная модель построения бизнеса. Помимо права работать под своим брендом мы передаем свои технологии построения бизнес-процессов, рекламируем бренд. Мы очень тщательно отбирает партнеров, которые будут открывать по франчайзингу рестораны. Это в любом случае выгоднее, чем в каждом регионе присутствия открывать бэк-офис, нанимать бухгалтеров и других сотрудников.

Однако к концу 2008 года из-за кризиса у франчайзи наметился спад продаж, некоторые перестали своевременно выплачивать роялти. Так возникла просроченная «дебиторка», которую мы реструктурировали, чтобы помочь своим франчайзи преодолеть спад и сохранить бизнес. В результате количество франчайзинговых ресторанов за время кризиса почти не изменилось.

На чем еще удавалось экономить?

В условиях снижения трафика в ресторанах, приходится, где только можно, снижать издержки, чтобы удержать маржу. Мы скорректировали планы по развитию, пересмотрели маркетинговую политику. Но, как показала практика, даже если проведена чистка затрат, «отрезано» все лишнее, этого может оказаться недостаточно. Был необходим дальнейший жесткий контроль над всеми бизнес-процессами, а главное – исходящими денежными потоками. Например, до начала кризиса объемы заказов для каждого ресторана планировались на год, а текущие остатки на складах зачастую не принимались во внимание. Как следствие, значительная доля оборотных средств была заморожена в запасах. Кроме того, вплоть до июля 2008 года не было контроля платежей на соответствие бюджету. В итоге руководители подразделений делали все, чтобы поскорее «протолкнуть» свои платежки, независимо от значимости планируемого расхода для бизнеса в целом.

Как сейчас контролируется операционная деятельность?

В первую очередь, мы отказались от долгосрочного планирования заказов на поставку продуктов. Все складские запасы ресторанов были разбиты на несколько категорий: хозяйственные товары, продукты питания, алкогольные напитки и т.д. После этого был рассчитан нормативный объем запасов по каждой группе товаров, исходя из сложившегося уровня потребления и размера склада. С учетом уже существующих запасов на складе были составлены квартальные планы заказов, которые ежемесячно корректируются. Чтобы не замораживать деньги в запасах, заказы по возможности были разбиты на более мелкие партии. Например, не имело смысла хранить на складе большие запасы дорогих алкогольных напитков. Естественно, с уменьшением объемов партий возросли затраты на доставку, но эти деньги с лихвой компенсируются сокращением издержек на хранение. Нам удалось высвободить около 5% рабочего капитала, ранее обездвиженного в складских остатках.

Кстати, раньше, что, когда и какими партиями заказывать, решали директора ресторанов, теперь они могут размещать заказы только в рамках принятых планов закупок, согласованных с головной компанией. В дополнение ко всему введена процедура регулярной комплексной инвентаризации складов и касс ресторанов.

Еще одним новшеством стало внедрение процедуры проверки заявок на платеж на соответствие бюджету сотрудниками отдела казначейства. До кризиса для осуществления платежа достаточно было визы директора ресторана. Теперь каждую неделю казначейство корректирует план платежей, предварительно проранжировав все поступившие заявки по значимости. Все платежи свыше 100 тыс. рублей, а также внебюджетные платежи и заявки, превышающие бюджет на 100 тыс. рублей, казначейство согласует непосредственно со мной. Исключение составляют случаи, когда у подразделения, инициировавшего платеж, есть возможность сэкономить, например на другой статье затрат, сумму, аналогичную указанной в заявке. Все остальные платежи согласовываются руководителем службы контроллинга.

Виктория Холина 

---

Материалы по теме: