Гвидо Удежан: «Определение масштабов проекта является решающим. Нужно решить, какие функции следует передать в ОЦО, а какие нет»

Гвидо Удежан, вице-президент по финансовым вопросам компании TomTom, рассказал об опыте использования аутсорсинговых услуг.

Прибегали ли вы в своей практике к использованию аутсорсинговых услуг?

Да, компания TomTom успешно работает со своим ОЦО в Нидерландах, результатом его создания стало снижение затрат в среднем на 40%.

На раннем этапе компания решила, что ведение операционно-учетной деятельности в едином центре будет эффективнее ее распределения по нескольким локальным командам. Это, в свою очередь, позволило нам уделить максимум внимания расширению бизнеса. ОЦО взял на себя не только поддержку финансовых процессов, но также и закупки, ИТ и кадровый учет.

Что послужила причиной передачи услуг на аутсорсинг?

За счет эффекта масштаба с помощью ОЦО мы надеемся сократить затраты и повысить уровень экспертизы внутри компании. Мы не только снижаем расходы на функцию, но и повышаем эффективность нашей работы благодаря тому, что все транзакции, которые необходимы для внутренней и внешней отчетности, теперь производятся в рамках одной команды. К тому же работа этой команды полностью прозрачна для бизнеса, поддержкой которого она занимается.

Каковы методы вашего сотрудничества с ОЦО?

У компании TomTom есть ОЦО в Европе, США и Азии. Европейский ОЦО расположен в нашем головном офисе в Амстердаме, в Нидерландах, он отвечает за финансовый учет, закупки и расчет заработной платы. Поддержкой финансовых процессов занимаются около 100 сотрудников, половина из которых работает в Амстердаме, а вторая половина – в других странах. Около трех лет назад мы начали офшоринг отдельных «объемных процессов» (volume process) в наш центр обработки в Индии. Мы также отдаем ряд процессов на аутсорсинг, понимая, что мы не можем делать все сами.

Как оцениваете эффективность передачи услуг на аутсорсинг?

Могу с уверенностью сказать, что наш ОЦО работает с полной отдачей. Начнем с того, что он позволяет сократить расходы на 40%. Теперь мы можем с помощью одного ERP-приложения делать все отчеты доступными для заинтересованных сторон внутри компании. Управление выгрузками также стало оптимальным. Группы ОЦО проводят транзакции таким образом, что не остается никакой возможности неверного истолкования данных или их несоответствий в группах разных стран.

Мы получили и еще одно преимущество: теперь мы можем предложить нашим сотрудникам-финансистам лучшие карьерные перспективы внутри более крупной финансовой организации. И, наконец, нам проще расширять наш бизнес за рубежом. Необходимую для этого поддержку гораздо проще организовать из единого центра, чем с помощью множества локальных команд.

Что бы могли порекомендовать тем, кто рассматривает вопрос передачи услуг на аутсорсинг, чему стоит уделить повышенное внимание?

Важно четко определить, какую деятельность следует передать в ОЦО, а какую – нет. Здесь нужна координация с заинтересованными сторонами внутри компании. Затем следует стандартизировать процессы и организовать системную поддержку. Профессиональный профиль сотрудников ОЦО должен соответствовать соглашению о предоставлении услуг. Более того, запуск ОЦО нужно планировать и осуществлять с использованием таких же методов, которые вы применяете при реализации проекта, четко разделенн на этапы. Наконец, работа, выполняемая ОЦО, должна соответствовать курсу, намеченному всей организацией в целом. ОЦО должен функционировать автономно, но, тем не менее, он всегда должен служить основному бизнесу.

Подробнее узнать об организации и развитии ОЦО вы сможете на конференции портала CFO-Russia.ru «Общие центры обслуживания: организация и развитие», которая состоится 11-13 марта 2015 в г. Ярославле.

Комментарии