Преступление и наказание: ошибки, которые стоили бизнеса

История показывает: серьезные промахи в бизнесе дорого обходятся даже компаниям с мировым именем. Один крупный просчет – стоимость акций падает, а авторитет тает на глазах.

Опасный консерватизм

Люди ценят стабильность. В бизнесе повторение успеха – везение. Приходится каждый день совершенствовать старые стратегии и подстраиваться под новые условия. Мир меняется быстро, как настроения ветреной кокетки. Если не подстроитесь, схемы, которые вчера приносили деньги, сегодня вас разорят.

Впервые фотография стала доступной благодаря компании «Кодак» в 1886 году. Больше никаких реактивов и темных комнат. На рынках появилась маленькая фотокамера со слоганом: «Вы нажимаете на кнопку, а мы делаем все остальное». Мир охватил фотографический бум, где «Кодак» уверенно удерживал лидирующие позиции.

В 1976 году инженеры компании разработали первый цифровой фотоаппарат, но руководство не выставило модель на продажу – прибыль приносила пленка и они не видели будущего у цифровой фотографии. Через четыре года уже «Фуджифильм» анонсировали новую технологию. Мир покорился цифре, пленка стала не нужна.

Свою цифровую модель «Кодак» выпустил в 1991 году, но было уже поздно. Компания обанкротилась. Только к 2013 году бывший лидер рассчитался с долгами и снова вышел на рынок.

Нежелание рисковать и запускать новый товар понятно: компания экономит средства. На деле, такой шаг оборачивается потерями. Хватит опоздания на месяц, чтобы упустить ведущие позиции.

Американская компания «Вестерн Юнион» сегодня занимается денежными переводами. В конце XIX века компания владела километрами телеграфных линий и монополизировала единственное средство связи на территории США.

В 1876 году Гардинер Хаббарт, руководитель «Белл Компани», предложил «Вестерн Юнион» приобрести пакет патентов на телефон, разработанный Александром Беллом. Компания посчитала изобретение бесперспективным и отказалась.

Через год руководители одумались и заказали Тому Эдисону и группе изобретателей похожее устройство звуковой связи. За это Александр Белл подал на компанию в суд. В 1879 году «Вестерн Юнион» проиграла патентный спор и оставила телефонный бизнес.

Крупные компании становятся неповоротливыми. Ждут, куда подует ветер. Но конкуренты работают на опережение. Даже самые преданные клиенты уходят к компаниям, которые дают им необходимое.

Агрессивные траты

Компании расширяются: поглощают стартапы и конкурентов помельче, изучают выходы на незнакомые рынки. Но если нет подушки безопасности, а все средства бездумно направлены в инвестиции, ждите банкротства.

Чтобы стать второй авиакомпанией страны «Трансаэро» использовала политику агрессивного расширения. Владельцы бизнеса покупали самолеты за доллары по лизингу, фактически в долг.

Радужные планы нарушил скачок доллара и затянувшийся кризис. Россияне стали меньше летать, новые рейсы не окупались. Долг в рублях утроился. В 2015 году «Трансаэро» прекратила авиаперевозки, и компанию признали банкротом.

Собирать все, что плохо лежит, – клептомания. Мало приобрести что-то в собственность, надо приобретение окупить. Иначе оно теряет ценность и превращается в хлам.

Расширяя сферы деятельности компании, запускайте пробный шар. Если компания широко известна как производитель конкретного товара, пользователи могут не принять от нее товары в другом сегменте рынка.

Эй-ти-энд-ти (AT&T), одна из крупнейших американских коммуникационных компаний, поставляет ближнюю и дальнюю связь на территории США. Хотя название на слуху у американцев, компьютеры, которые компания с упорством выпускает, не пользуются популярностью у покупателей.

Бездумная трата денег в надежде на прибыль похожа на игру в рулетку – выигрывает только казино. У серьезного бизнеса есть денежный буфер, к которому руководство обратится в непредвиденных обстоятельствах.

Преступное уныние

Когда случается форс-мажор, руки опускаются: хочется бросить все и уехать на Гоа. В бизнесе это выражается «слепотой»: когда еще есть шанс исправить, руководство предпочитает не замечать происходящее.

Одни не верят в кризис, другие предсказывают светлое будущее, третьи отказываются дышать в затылок конкурентам.

В 1977 году компания «Ксерокс» разработала первый лазерный принтер, но в производство не пустила – нерентабельно. В это время в «Кенон» искали партнеров на новом рынке и предложили компании сотрудничество по работе с лазерной печатью. В «Ксерокс» отказались, там делали ставку на другие проекты. «Кенон» заключила контракт с «Хьюлетт Паккард», и в 1984 году принтер «Лазер джет» захватил рынок.

В книге «Большие бренды – большие проблемы» Джек Траут вспоминает, как советовал руководству компании «Ксерокс» все-таки сменить направление с офисных машин на лазерные принтеры. Но инженеры заявили, что лазерные принтеры уже устарели и надо разрабатывать что-то новое, например ионную печать. Надежды на новое открытие не сбылись, лидер потерял позиции.

Причины форс-мажоров необязательно зависят от конкурентов. Внешние обстоятельства связаны с переменчивой модой, открытиями в науке или скачком технологий. Если одни каналы сбыта уже не работают, нужно искать другие.

Энциклопедия «Британика» появилась в 1768 году в Эдинбурге. Цены за годовое издание доходили до 2000 долларов. Но с появлением интернета людям больше не нужны были бумажные справочники. В 2012 году вышла последняя печатная версия, и «Британика» полностью ушла в интернет, где превратилась в интерактивный медиапроект по подписке.

Бизнес остро реагирует на внешние изменения. Трудности возникают в связи с экологической или политической ситуациями.

С 2016 года в России действует ограничение: российские СМИ могут использовать не более 20% иностранного капитала.

Из-за этого немецкое издательство «Аксель Шпрингель» в 2015 году закрыли выходившие в России издания «ГЕО», «Гала-биография» и «Геоленок». При современных технологиях «Аксель Шпрингель» мог бы закрыть печатные версии и перевести журнал в интернет по подписке. Однако владельцы не предприняли никаких шагов и просто свернули бизнес.

Уныние не зря считается одним из самых страшных грехов. Если поддаться этому чувству, можно закрыть дело своей жизни после первых трудностей. Пока есть возможность меняться и находить новые пути развития, стоит искать и пробовать. Это честно, хотя бы по отношению к себе.

Цена эгоцентризма

Некоторым компаниям грех уныния не знаком, они впадают в грех гордыни – думают, что лидеру все по плечу.

Уже есть верные поклонники, сформировалось тайное общество, имя компании стало частью культуры. Ослепленная успехами, компания решает, что под именем бренда покупатель примет любой товар любого качества. Разочарование ждет даже народных лидеров продаж.

«Харли-Дэвидсон», американский производитель мотоциклов, создал «мифологию бренда»: покупатели любят его, набивают татуировки с логотипом, возвели привязанность в культ. Компания сыграла на чувствах потребителя и открыла магазины с носками, украшениями, пеленками, галстуками и другими товарами с логотипом.

Сперва преданные клиенты обрадовались, но когда на рынках появилась туалетная вода «Харли-Дэвидсон», поклонники объявили товару бойкот, и одеколон вскоре сняли с производства.

Известность бренда играет против него. Для стабильных продаж важно, чтобы в голове у покупателя появлялась схема: «нужный товар = конкретный бренд».

Это хорошо, но не забывайте, что схема действует и в обратную сторону: вспоминая бренд, покупатель вспоминает товар. Клиент не готов принимать под этим брендом ничего другого. Не помогут ни высокое качество, ни яркие акции.

«Колгейт» проиграла на продаже замороженных обедов, а «Кока-кола» не смогла продвинуть баночный кофе. Бальзам для губ «Читос» вызывал у покупателей недоумение, а чипсы от Аллы Пугачевой прогремели только на страницах газет.

Люди не готовы отказываться даже от тех стереотипов, которые им навязали. Бренды становятся заложниками величия, но фатально закрывают на это глаза. Гордыня мешает человеку даже в простом житейском разговоре. Такой тонкий инструмент, как бизнес, она растирает в порошок.

Неуемная алчность

Цель бизнеса – прибыль. Но чем больше приносит бизнес, тем больше вложений требует. Некоторые предприниматели об этом забывают и засчитывают прибыль себе как зарплату.

Итальянская корпорация «Пармалат», мировой лидер по производству молока длительного хранения, разорилась из-за основателя Калисто Танци. В 1961 году Калисто открыл небольшое предприятие по пастеризации молока, а через 42 года компания уже была мультинациональным концерном.

Когда в 2003 году на пост председателя правления пришел Энрико Бонди, он обнаружил что «Пармалат» 10 лет как банкрот. За махинации на бирже, обман акционеров и непогашенные кредиты Калисто Танци приговорен к 18 годам тюрьмы, а компанию выкупила французская фирма «Лакталис».

Создавая бизнес, руководитель принимает на себя ответственность перед потребителями, сотрудниками и инвесторами. В некоторых случаях можно обойтись малой кровью и запачканной совестью. При махинациях в денежных вопросах не избежать банкротства, а то и тюрьмы.

«Мастер-банк» выдавал заведомо невозвратные и подложные кредиты на уборщиц и водителей, а деньги руководство отправляло к себе на счет. В 2013 году у банка отобрали лицензию, а по результатам расследования завели уголовное дело по факту о преднамеренном банкротстве.

Мечты о богатой жизни владельцев бизнеса редко становятся реальностью. Денег требуют не только текущие процессы, но и вклады в развитие, запасы на будущее, поиск новых путей. Многомиллионные компании научились при таких условиях извлекать прибыль. Но слишком часто оказывается, что многие из них набиты кредитными деньгами больше, чем заработанными.

Коварная измена

Продавая товар, бизнесмен заключает контракт с потребителем: товар соответствует потраченным деньгам. Бренду нужны не покупатели, а поклонники. Последние всегда выбирают его товар. Если не найдут в одном магазине, поедут в другой.

Поклоннику мало обычных качеств товара – он возводит бренд на пьедестал. Теперь за те же деньги он хочет получить и товар, и джина в бутылке, который исполняет мечты. Это цена преданности. Пока бренд угадывает желания – растет покупательская любовь. Но чем сильнее покупатель любит, тем меньше шансов, что он простит измену.

Торговая сеть «Рандеву» продает сумки, аксессуары и обувь в люксовом сегменте. Несмотря на цены, покупатели охотно приобретали ботинки и туфли – компания гарантировала пожизненный бесплатный ремонт.

В 2014 году руководство ограничило срок гарантии двумя годами. Причем правило действует и для тех клиентов, которые владеют обувью давно. По опросам на форумах и в магазинах из-за новой политики клиентская база сократилась на 20%.

Покупатели консервативны: они прощают заигрывание с новыми клиентами, но не принимают глобальных изменений. Если компания задумала исправить то, за что ее выбрали, – в глазах потребителя это измена.

Человеческое непостоянство

В истории есть примеры, когда организации, страны, империи зависели от действий одного человека. Часто эти примеры плачевны: живой человек непостоянен, ошибается или может умереть. В один час рушится то, что возводилось годами.

Если бренд тесно связан с конкретной личностью, бизнес уязвим.

Когда Джобс покинул «Эппл», акции компании упали на 1,5%. Когда Джобс умер – компания потеряла 4%. Ярким лицом бренда «Вирджин» сейчас остается Ричард Брэндсон. Если он не назначит себе преемника, неизвестно, сколько потеряет компания при его уходе.

Лицо бренда – гарант качества. Но если он вдруг уйдет на пенсию, откроет другой бизнес или поселится отшельником в Гималаях, бренд пострадает. Стоит либо назначить преемника, либо превратить человека в миф.

Полковник Гарланд Дэвид Сандерс основал ресторанный бизнес «Ки-эф-си». Логотипом компании он выбрал свое изображение. Последние 20 лет жизни полковник придерживался имиджа на логотипе: носил только белые костюмы, галстуки-ленточки и отращивал знаменитые бородку и усы.

Карикатурность и постоянство образа поставила Сандерса в один ряд с клоуном Роналдом Макдоналдом. Бизнес много раз перепродавался, но новые владельцы не меняли логотип. Полковник умер в 1980 году, но его лицо до сих пор можно увидеть на ведерке курицы из ресторана.

Нет смысла создавать бизнес, который работает, только когда его основатель возглавляет компанию. Стабильный бизнес продается или передается по наследству, но по-прежнему приносит прибыль. Такому бизнесу не вредит человеческое непостоянство. Он будет исполнять задачи, если только новый владелец не совершит один из семи смертельных бизнес-грехов.

Нерушимые запреты

Бизнес – ответ на постоянную мольбу человека послать ему денег и занятости. В бизнесе есть правила, по которым стоит играть, правила, которые стоит нарушать, и правила, по которым нас будут судить. Но смертельные грехи бизнеса еще никому не удалось совершить безнаказанно.

Ищите новое. Какие бы золотые годы не переживала компания, поиск запасного пути останавливать нельзя. Проверенные и привычные схемы могут дать сбой.

Цените уважение. Не играйте с лояльностью клиента. Этот ресурс можно использовать только в крайнем случае: количество ошибок, которые вам простят, ограничено.

Вкладывайте с умом. Оплату за труды назначайте соразмерно потраченным усилиям. Деньги сверх этой суммы распределяйте на поддержание дела, продуманный рост и развитие.

Учитывайте изменения. Подготовьте к переменам постоянных клиентов. Резкая смена курса выглядит как побег или предательство. Докажите покупателю, что обновления работают на него.

Трезво оценивайте приобретения. Всегда сравнивайте, сколько потратите, а сколько приобретете. Если что-то ненужное достается с огромной скидкой, не спешите – бесполезные траты дороги вдвойне.

Источник: Большие планы