• Сегодня 15 мая 2025
  • USD ЦБ 80.22 руб
  • EUR ЦБ 90.38 руб
Девятнадцатая конференция «Корпоративные системы риск-менеджмента»

Мария Леднева, «Сколково»: Как CFO сохранить эффективность и ясность мышления в условиях постоянной неопределённости и кризисного фона

28.04.2025

Мария Леднева, «Сколково»: Как CFO сохранить эффективность и ясность мышления в условиях постоянной неопределённости и кризисного фона

Роль CFO в современной организации всё чаще выходит за пределы финансового управления. От него ждут не только точности, но и иной направленности — ясности суждений, способности различать главное, видеть системное, когда прежние ориентиры теряют актуальность.

Как не раствориться в потоке срочных задач? И как три вопроса самому себе в конце дня и другие инструменты дают CFO опору для принятия решений – об этом пойдет речь в моей колонке.

Точка сборки и ясность мышления в нестабильной среде
 
В условиях постоянной нестабильности цель становится не документом, а инструментом удержания управленческого фокуса. Она служит точкой внутренней сборки, которая позволяет не распылиться в потоке входящих, а сохранить опору в решениях.
 
Цель — это способ думать. Рабочий вопрос, с которым стоит сверяться ежедневно: «Что сейчас происходит и как это влияет на мою цель?» Исследование McKinsey Leading with clarity in a crisis (2020) подтверждает: руководители, способные регулярно возвращаться к своей цели и гибко уточнять её в зависимости от контекста, быстрее адаптируются и сохраняют эффективность команды.
 
Ясность — это не то, что приходит извне. Это навык, который развивается через регулярную обратную связь с собой. Рефлексия здесь не означает доскональный самоанализ. Это управленческий приём, позволяющий сохранять вектор и видеть, как решения работают на практике.
 
Минимальный вечерний формат может быть таким:

  • Что сегодня было действительно важным?
  • Что изменилось в восприятии ситуации?
  • Что я могу сделать завтра по-другому?
Такая трёхшаговая микрорефлексия позволяет не утонуть в плотности задач, а сформировать привычку мышления не из реакции, а из наблюдения и выбора.
 
В сутках всё так же 24 часа. Это не меняется, в отличие от скорости входящих запросов, плотности решений и количества задач, которые ежедневно обрушиваются на CFO. В этом ритме легко сдвинуться в режим оперативного реагирования — не потому что так правильно, а потому что так быстрее. Но скорость не всегда равна эффективности.
 
Простой универсальный вопрос, помогающий собрать в фокус весь день:
«Если бы сегодня я могла завершить только одно важное — что бы это было?»
 
Он работает как фильтр. Через него отсеиваются срочные, но несущественные задачи. Он возвращает приоритет внутреннему смыслу, а не внешнему давлению. В условиях турбулентности важнее не успеть всё, а не упустить главное. Ясность начинается не с планирования, а с выбора точки, в которую направлено внимание.

Матрица Эйзенхауэра и работа с вниманием
 
Матрица Эйзенхауэра — не только инструмент тайм-менеджмента, но и способ очистить управленческое поле. Когда её применяют не к делам, а к зонам взаимодействия — становится видно, где CFO «втянут», где действует осознанно, а где просто присутствует. Это не просто инструмент, благодаря которому можно выявить задачи для делегирования. Это про возвращение себе права на выбор: где я как лидер по-настоящему нужен, а где — просто привычен.
 
Перед выбором, особенно в условиях конфликта интересов или эмоционального давления, полезно сделать шаг назад. Не уходить от решения, а разложить его в четырёхмерную плоскость:

  1.  Что будет, если я это сделаю?
  2.  Что будет, если не сделаю?
  3.  Чего не будет, если сделаю?
  4.  Чего не будет, если не сделаю?
Этот подход помогает убрать мнимые «или-или» и вернуться к реальной карте рисков и смыслов. Он используется как в стратегических сессиях, так и в индивидуальном размышлении.
 
Наблюдение за вниманием — часто недооценённая практика. Но в ситуации перегрузки тело и фокус «гудят» раньше, чем показатели. Простые вопросы на ходу:
  • Где моё внимание?
  • Оно сжато или расправлено?
  • Куда я сейчас смотрю: по инерции или по выбору?
Такие вопросы — не терапевтические. Они управленческие. Они позволяют вернуть себе мышление в моменте, а не «после». Нейропсихологические исследования (K. Cools, University of Cambridge) показывают: способность управлять вниманием напрямую связана с так называемой когнитивной гибкостью — умением сохранять ясность, перестраиваться в условиях неполной информации и стрессового давления. CFO, осознанно работающий с вниманием, укрепляет не только мышление, но и способность команды оставаться собранной.
 
Минимизация как стратегия удержания фокуса
 
В условиях переизбытка входящих задач не менее важно определить не только, что делать, но и чего осознанно не делать. Простой инструмент, который помогает CFO удерживать ясность и не теряться в плотности решений: в начале дня зафиксировать один ответ — что я сегодня точно не буду делать.
 
Это может быть: не проверять почту до 11:00, не участвовать в совещании без повестки, не подменять собой команду там, где есть ресурсы. Смысл — не в отказе от ответственности, а в защите фокуса. Управление — это не только выбор «да», но и зрелое, мотивированное «нет». Такой подход позволяет не распыляться и сохранить энергию для действительно значимого.

Выводы
 
Эффективность CFO в условиях кризиса — не функция контроля. Это результат способности удерживать ясность. Ясность в решениях, в коммуникациях, в приоритетах. Там, где всё стремится в хаос, именно способность различать становится формой лидерства.
 
Не обязательно знать все ответы. Достаточно удерживать рамку, в которой они могут быть найдены. Финансовый директор, который умеет задавать себе вопрос «что сейчас действительно важно», — уже влияет.

Мария Леднева, executive coach МШУ «Сколково», аналитический психолог, ментор, бизнес-консультант

Наши конференции:


Комментарии

Защита от автоматических сообщений