Андрей Бурчаков, ТУРБО: Практика внедрения EPM-системы, или что нужно знать перед стартом проекта

Андрей Бурчаков, руководитель направления EPM, ТУРБО, и спикер Десятой конференции «Информационные технологии в бюджетировании», рассказал CFO Russia, как в условиях высокой стоимости ресурсов и быстрой цифровизации бизнесу выбрать эффективную EPM-систему и не утонуть в автоматизации.

Какие, по вашему мнению, три наиболее острых вызова стоят перед финансовыми службами в текущем году?

Во-первых, действующие стоимостные и натуральные ограничения на различные виды ресурсов. Например, стоимость кредитов, которая сегодня достаточно высока. Из-за действительно дорогих денег все инвестиционные ошибки очень сильно заметны, цена таких просчётов становится выше. Если раньше проект оценивался по более упрощенным скоринговым моделям, то сейчас они стали гораздо жестче. Значит, и требования к функционалу информационных систем в части сценарного анализа ужесточаются. Например, крайне важно, чтобы система могла посчитать эффективность проекта в различных разрезах, средах, перспективах – и дать понимание, а нужен ли этот инвестпроект при такой стоимости денег, какие параметры проекта нужно изменить для получения нужного эффекта.

Стоимость человеческих ресурсов тоже возросла. На это влияет и рост зарплат на волне высокой инфляции, и изменение по шкале НДФЛ, принятое с этого года. Также значительно повысилась стоимость материальных и информационных ресурсов на фоне общей инфляции. Соответственно, все это привело к росту расходов предпринимателей, к повышению себестоимости и изменению цен на их товары и услуги.

Второй вызов – увеличение скорости изменений на рынках, влияющих на принятие решений. Это изменения и на внешнеполитической арене, от которых зависят курсы валют и котировки акций. А также изменение рынков и каналов закупок сырья и материалов, рынков сбыта, логистики, изменение спроса.

Все перечисленные факторы в разной степени влияют на скорость принятия решений, а следовательно, эффективность управления процессами. Но, как известно, для принятия эффективных решений и для управления процессами нужна достоверная, четкая, актуальная оцифрованная информация. И компаниям необходима система, где эта информация будет обрабатываться и храниться.

И мы переходим к третьему вызову – ИТ-технологиям. Я имею в виду масштабную цифровизацию в нашей стране многих, в том числе и финансово-экономических, процессов, а также переход на отечественное ПО вследствие остановки поддержки продуктов западными вендорами.

Как при учете всех перечисленных факторов подобрать EPM-систему? Есть ли универсальные советы, на что обратить внимание руководителю финансовой службы?

Во-первых, это касается не только руководителей финансовых служб. Круг нужно значительно расширить. EPM-система нужна и генеральному директору, у которого на экране должен быть дашборд с оперативной информацией по наиболее важным показателям достижения плана и прочим ключевым параметрам. Также система необходима руководителю экономической службы для отслеживания экономических параметров работы компании, потому что экономика не менее важна, чем финансы. Решение нужно и проектному офису для планирования и управления инвестиционными и любыми другими проектами, для моделирования стратегических показателей. Ну и, естественно, финансовому директору для управления финансовыми процессами. Я перечислил тех, кому система необходима в современных реалиях.

Хочу выделить важный момент: система должна быть в первую очередь гибкой. Если у вас, условно, бюджетирование, встроенное какими-нибудь модулями в учетную систему, то гибкости там будет мало. Более того, учетная система зачастую не подразумевает в своем функционале составление различных сценариев, она ведет транзакционный учет. Поэтому нужен продукт, который может не просто быть гибким и вариативным, а еще и сохранить все созданные модели внутри себя и обращаться к ним по мере необходимости. Это важный момент для решения задачи моделирования, которую я обозначил выше. Система должна уметь давать оцифрованные рекомендации по выбору того или иного варианта модели, сравнивать их между собой и так далее.

То есть важен функционал, который позволит принять правильное решение о необходимости, допустим, инвестиционного проекта, нужно ли двигаться в определенном разрезе финансово-экономических показателей, либо сменить курс.

Во-вторых, необходимо выбрать наиболее актуальную область для начала автоматизации и не пытаться сразу охватить все, иначе можно надолго погрязнуть в этой автоматизации и утонуть еще на этапе подготовки.

В частности, наша система позволяет пошагово автоматизировать бизнес-процессы либо отдельные направления деятельности, далее постепенно наполняя их более развернутым функционалом. Речь идет либо о фрагментарном бюджетировании, либо вообще о любых обособленных финансово-экономических моделях. Кто-то автоматизирует отчетность по МСФО, кто-то только экономическую составляющую в виде набора операционных специальных вспомогательных бюджетов, себестоимости и финального бюджета доходов и расходов (БДР), и так далее.

В-третьих, при выборе новой системы руководителю нужно самому быть готовым к изменениям и обязательно подготовить коллектив. К сожалению, немногие компании, начав сложный процесс автоматизации, оказываются готовы к нему: они по-прежнему и работают, и мыслят в рамках старых условий. К ним можно отнести и элементарные экранные формы, и алгоритмы, которые с внедрением новой системы уже не будут прежними, а также устаревшие регламенты. Нужно помнить, что процесс изменений будет какое-то время связан с повышенной нагрузкой на сотрудников.

Да, конечно, такая система многое меняет в компании. Можете ли привести пример из вашей практики, как система ТУРБО помогла какой-нибудь компании решить один из таких вызовов?

Приведу несколько примеров. Наиболее яркий – из сферы гостиничного бизнеса, где внедрена ТУРБО. Многие российские гостиницы до 2022 года работали на западном программном обеспечении. Но три года назад практически в один день зарубежные операторы отключили свои продукты, в том числе это коснулось и EPM-систем. Наша компания, соответственно, оперативно подхватила брошенные ими операционные процессы, быстро разработав решение ТУРБО Отель, а также процессы финансового менеджмента и бюджетирования на основе системы ТУРБО Бюджетирование. Один из примеров – отель «Метрополь». Возможно, его меньше коснулись потрясения с западными системами, но, так или иначе, процесс бюджетирования в нем поддерживается на основе нашей системы. Кейсом ее внедрения поделится на Десятой конференции «Информационные технологии в бюджетировании» финансовый контролер «Метрополя» Анна Ломоносова.

Другой пример, когда компания не только переходит с западного софта на российский, но и консолидирует на единой платформе многие автоматизированные бизнес-процессы. Так было, например, у футбольного клуба «Зенит», у которого процесс миграции ERP-системы сопровождался процессом развертывания системы ТУРБО Бюджетирование. Проект сложен не только с технологической точки зрения, но и с методологической. Однако бонусом такого подхода является получение современного аналитического решения, работающего в единой связке с учетной системой.

Важно отметить, что примеров импортозамещения на нашей платформе сейчас действительно много и проекты появляются в разных отраслях: крупнейший банк, транспортная компания, ретейл и др. В конце 2024 года ТУРБО Бюджетирование получило награду Comnews как лучшее кросс- отраслевое решение, и это лишний раз доказывает, что наша система не имеет отраслевых ограничений.

Алиса Попова

Комментарии