Отчет о Второй конференции «Управление проектами»

27 августа 2020 года группа Prosperity Media при поддержке портала CFO Russia провела Вторую конференцию «Управление проектами». Спикеры мероприятия рассказали об особенностях автоматизации и роботизации проектной деятельности, комбинации гибких и классических подходов к управлению при разработке продукта и способах формирования проектной команды. Бронзовым партнером мероприятия стала компания ELMA. Отчет подробней ознакомит вас с темами, которые обсуждались на конференции.

Первая секция была посвящена теме «Тенденции проектного управления».

Светлана Завражнова, эксперт в сфере управления проектами и построении проектных офисов, поделилась своим взглядом на то, как корпоративная культура влияет на внедрение проектного управления. «Корпоративная культура – основной блокиратор изменений. Она может, как шторм, снести зачатки проектного управления в компании», – отметила Светлана. Так часто происходит, поскольку в России большинство производственных компаний опираются на культуру силы, а надо прививать сотрудникам культуру проектного уважения и взаимного доверия. Спикер рассказала, как справляться с трудностями и страхами при внедрении проектного офиса (поддерживать корректное поведение и разбирать некорректное, разработать прозрачную систему мотивации); рассмотрела эволюцию ПО: методологический – управляющий – стратегический – продуктовый этапы; подробно описала шаги по формированию ПО: от определения заказчика до ретроспектив завершенных проектов.

Андрей Иванов, директор управления координации и контроля проектной деятельности, Стройтрансгаз, выступил с докладом на тему «Инструменты оценки рисков в управлении проектами». Спикер рассказал, как с помощью ряда признаков и расчетов оценить риск банкротства подрядчика – по факту возникновения признака (срыв сроков возведения временных зданий на месяц и больше, уклонение от участия в регулярных совещаниях, увольнение ключевых сотрудников, резкое сокращение техники/персонала на площадке и т.д.) и ежеквартально (к примеру, срыв более 5 раз подряд планов работ и выполнение менее 60% от плана). Также докладчик представил таблицу «Совместное моделирование рисков», куда входят коммерческие, строительные, управленческие и прочие риски. Благодаря ей можно наглядно отобразить точки возникновения рисков, рост их величины и процесс реализации риск-факторов. Помимо этого, Андрей рассказал о скорректированном на риск признании прибыли по проекту (для целей премирования), оценке рисков по «вееру исходов», инструментах дизайн-мышления и ТРИЗ.

О том, как управлять проектным офисом, а не пожарами в нем, рассказала Наталья Самойлова, директор по продукту, ELMA. Она подчеркнула, что компании важно смоделировать переходы проекта от одной стадии к другой. Именно процессы перехода дают нам понять, что все запланированные задачи выполняются: неопределенности быть не должно, поскольку она ведет к конфликтам в команде. Также для эффективного управления необходим регулярный сбор статусов по проекту. Например, раз в неделю. «Завершение проекта – не тот момент, когда мы дали заказчику результат, и он доволен, – напомнила Наталья. – В компании должен быть опыт анализа проекта: какие риски мы не учли вначале, и так далее». Без этого проект не считается завершенным – такой подход можно «зашить» и в систему бонусов сотрудникам.

Андрей Писарев, руководитель проектов управления внедрения стратегических изменений, Мегаполис, рассказал об инструментах и подходах в управлении ИТ-проектами. Андрей отметил, что в управлении любым проектом важны три ключевых компонента: поддержка проекта (наличие заказчика, поддержка менеджментом/руководством, наличие проектной задачи в целях участников проекта, и т.д.); грамотный подход (Agile – необязательно с соблюдением всех принципов, еженедельные спринты с постановкой и отслеживанием задач разработчиков, определение приоритетных задач); новые технологии (система ведения задач бэклога, еженедельные звонки по Skype, Zoom, MS Teams, Telegram для обсуждения задач). Также спикер рассказал, что включает в себя Agile-подход, который применяется в его команде:

• каждая новая задача попадает в бэклог

• длинные задачи разбиваются на недельные «кусочки»

• на каждый недельный спринт определяется задача (если в понедельник выбраны задачи, менять их в середине недели запрещено)

• задачи на спринт выбираются по приоритету, который выставляет владелец продукта

• разработчик контактирует напрямую с заказчиком, и т.д.

Сергей Митин, руководитель отдела операционной эффективности, ООО Технология лекарств, ГК Р-Фарм, представил доклад на тему «Цифровизация проектной деятельности в фармацевтической отрасли. Вызовы и результаты». Спикер рассмотрел путь своей компании от почты к ERP-системе, который занял 5 лет (с 2015 по 2020 год), и объяснил, без чего нельзя начинать цифровизацию. Это заинтересованный CEO, команда, устав, НСИ и лидер проекта, который должен уметь работать с возражениями и сопротивлением коллег. Благодаря всем этим составляющим в компании в 2020 году была успешно внедрена ERP-система. В завершение доклада Сергей поделился дальнейшими целями компании: полный переход на ЭДО и внутреннюю ЭЦП, развитие инфраструктуры, позволяющей работать без привязки к стационарному месту, и разработка новых интеграционных цифровых решений.

Спикеры второй секции рассказали о трансформации проектного управления с использованием гибких методологий.

Рейтинг участников проектной деятельности – красивая цифра или эффективный инструмент? На этот вопрос в рамках своего доклада и обсуждения темы с аудиторией ответил Дамир Балтабаев, начальник управления по крупным проектам программы комплексной модернизации, РусГидро. Он объяснил, как выстраивать рейтинг участников проектной деятельности, чтобы он действительно стал полезным инструментом:

• Рейтинг должен учитывать как исторические, так и текущие данные о реализации проектов и производственной программы.

• Критерии для вычисления рейтинга должны включать только те факты деятельности, которые оказали влияние на результат проекта/показатели производственной программы.

• Критерии должны вычисляться автоматически, чтобы исключить влияние человеческого фактора.

• Вес критериев в рейтинге участников проектной деятельности должен быть различен и характеризовать приоритеты деятельности каждого из участников.

• Работник, выполняющий несколько ролей, оценивается по совокупности критериев каждой роли.

Виталий Богданов, вице-президент по стратегии и развитию, Световые Технологии, объяснил, как комбинировать гибкие и классические подходы к управлению при разработке продукта. Спикер рассказал, зачем Agile нужен в разработке физического продукта – требования клиентов быстро меняются, минимум 10-20%, максимум 64% функционала решения не используются – и рассказал о 3-х уровнях, на которых можно внедрять Agile: для процесса (элементы гибкости в рамках стандартного процесса), продукта (адаптивность самого продукта) и платформы (Agile-преобразования всей производственной платформы).

Руслан Гребнев, руководитель проектов по внедрению бизнес-приложений, Mars, продолжил тему Agile. Он поделился рекомендациями, как избежать конфликта c действующими «традиционными» проектами при внедрении Agile. Для этого необходимо анализировать риски проекта по областям управления, учитывать внешние риски (COVID-19), выбрать оптимальный подход для управления, и т.д. Руслан представил смешанный подход к выполнению проектов – комбинацию механик традиционного и гибкого подхода. К примеру: стараемся избегать изменений после завершения дизайна (традиционный подход) + разработка разделена на спринты (гибкий подход). В результате оптимальной комбинации проектные риски снижаются и продукт получается более качественным.

Руслан Ибрагимов, руководитель офиса управления проектами по развитию бизнес-системы, Северсталь, представил кейс на тему «Гибкий подход при управлении портфелем проектов». Спикер рассказал о работе Центра по развитию БСС (бизнес-система Северстали) – подразделения внутреннего консалтинга для реализации проектов повышения эффективности компании, и т.д. Внутри этого центра проектных менеджеров разделили по направлениям Run («кропотливая работа после окончания основных проектов») и Change («”летучие” команды, которые реализуют проекты в зависимости от приоритета»). Также была введена Система кругов и ролей (например, проектный офис делится на три круга в рамках задач и полгода работает в такой структуре; круги могут переформировываться раз в квартал после согласования проектов). В итоге разделение на функции Run и Change позволило на 20% повысить значение экономического эффекта по портфелю проектов, а Система кругов и ролей помогает оперативно перестраивать работу проектного офиса под новые задачи бизнеса.

В третьей секции участники конференции обсудили, как собрать эффективную проектную команду.

Секция открылась панельной дискуссией «Как руководителю проекта стать успешным фасилитационным лидером». Спикеры обсудили, какой подход в управлении проектной командой выбрать (традиционный или фасилитационный), как мотивировать команды, вовлекать сотрудников и преодолевать их сопротивление. В дискуссии участвовали: Андрей Иванов, директор управления координации и контроля проектной деятельности, Стройтрансгаз (модератор); Екатерина Ландырева, лидер проекта по запуску первой корпоративной пиццерии, Dodo Pizza UK; Дина Бариева, начальник отдела обучения и развития персонала, МОЭК; Галина Филичкина, старший HR-бизнес-партнер, Sun Pharma; Владимир Дудницкий, руководитель проектов, Европлан.

Участники дискуссии пришли к выводу, что не стоит противопоставлять традиционные и фасилитационные методы управления: их нужно комбинировать. И зачастую нельзя четко определить, какой из подходов лучше. «Фасилитационный метод не поможет джуниорам быстрей научиться. Лучше начинать с традиционного, а потом переходить на фасилитационный», – привела пример Екатерина Ландырева. «Если проектное управление позволяет гибко подходить к принятию решений – более приемлем фасилитационный подход», – отметил Владимир Дудницкий. А для мотивации сотрудников и минимизации сопротивления предлагались: фокусировка на положительных результатах, использование геймификации, грамотное формирование ожиданий от сотрудников, «выдача» им информации по частям, если готовятся какие-то изменения (так будет менее болезненно).

Антон Уланов, директор по управлению персоналом, ТК «Конвей Плюс», выступил с докладом «Выбор системы вознаграждения руководителей проектов для внутреннего проектного офиса». Спикер рассказал, как в его компании определяют значимость и сложность проекта и рассчитывают величину премии для сотрудников. Например, для понимания значимости проекта учитываются такие критерии, как степень его влияния на работу транспортного холдинга, кто руководитель УК проекта, объект влияния проекта. Сложность – количество и область участия подрядчиков, число участников проектной команды, количество месяцев на реализацию проекта. Также Антон представил модели предварительного и финального расчета проектной премии.

Рекомендациями по сбору сильной проектной команды и поддержанию ее вовлеченности поделилась Юлия Трясунова, руководитель отдела подбора и адаптации, Inventive Retail Group. Для создания команды вовлеченных профессионалов необходимы:

• программа адаптации с учетом факторов риска

• регулярная коммуникация сотрудников с HR

• наличие четкого плана на срок испытания с критериями оценки

• наставник

• регулярная аналитика со стороны HR

• насыщенная корпоративная культура и инфополе

• принципы участвующего менеджмента

• регулярная оценка вовлеченности

• наличие обучения по проектному менеджменту

Команда Prosperity Media и CFO Russia благодарит спикеров за сотрудничество и уникальные практики, а всех слушателей – за интерес к мероприятию, комментарии и вопросы.

Комментарии