Отчет о второй конференции «Контроллинг: от финансовой отчетности к управлению компанией» (День 2)

15-16 сентября состоялась Вторая международная конференция «Контроллинг: от финансовой отчетности к управлению компанией», организованная порталом CFO-Russia при поддержке Клуба финансовых директоров. Партнерами мероприятия выступили компании Центр финансовых технологий, Контек-Софт и Диадок.

В рамках двухдневной конференции выступило 18 экспертов и топ-менеджеров из ведущих российских и международных компаний (МТС, МИЭЛЬ, Северсталь, Газпром-нефть, СТС-Медиа и других).

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

День 2

Второй день конференции открыло выступление Любови Александровой, финансового директора компании «Юнимилк», на тему «Как обеспечить предсказуемость отчетности IFRS на основе качественной управленческой отчетности». «Наша компания – самое большое подразделение «Данон», и любые нарушения или погрешности в отчетности могут ударить по имиджу материнской компании. Чтобы поддерживать высокое качество отчетности, мы формируем два ее пакета. Один готовится ежемесячно и включает основные формы, KPI, факторный анализ и ориентирован на бизнес и принятие управленческих решений. Второй готовится два раза в год, включает основные формы и около 30 таблиц, расшифровывающих показатели основных форм. Ориентирован этот пакет на публичное представление и аудиторов. Два пакета связаны между собой, и показатели должны соответствовать друг другу», – говорит Любовь Александрова.

Управление отчетностью происходит преимущественно в ручном режиме. За четыре дня до закрытия обсуждается выполнение основных показателей. Это позволяет избежать непредсказуемого результата. Раньше бухгалтерская отчетность закрывалась на 7-й день, управленческая отчетность по бизнес-единицам – на 9-й рабочий день, а на 11-й день – консолидированная отчетность по регионам и странам. Чтобы сократить сроки подготовки отчетности, была проведена работа с менеджерами по предоставлению документов, улучшен документооборот, в том числе с некоторыми сетями обмен документами автоматизирован.

«Сейчас мы приняли единую методологию ведения управленческой отчетности, сблизили ее со стандартами МСФО. Корректировки выполняются только на уровне консолидации и на те разницы, которые невозможно принять в управленческой отчетности из-за несоответствия стандартам управленческои? информации, принятым в компании. Все разницы также учитываются в бухгалтерском учете, а не на уровне консолидации, с применением общепринятых стандартов учета – двоиной записи и документирования», – заключает Любовь Александрова.

Андрей Толкачев, директор планово-бюджетного департамента компании «РУСАЛ», рассказал о системах мотивации персонала на достижение финансовых результатов. «Мотивация начинается с постановки целей. Они должны быть агрессивными, чтобы обеспечить рост и развитие компании, в то же время они должны отражать динамику последних лет и учитывать эффект от инвестиционных проектов. Постановку целей необходимо делать сверху вниз. Детальные планы по выполнению целей на местах становятся целями подразделений и отдельных сотрудников», – отмечает Андрей Толкачев.

Каждый работник оценивается с точки зрения трех ролей. Первая – он сотрудник компании, и все, что он делает, оценивается по результатам самой компании. Вторая – он работает в конкретном подразделении, и его мотивация привязана к показателям этого подразделения. Иногда часть его мотивации привязана к его подразделению, а часть – к вышестоящему. И третья – роль самого сотрудника с его личными показателями, компетенциями и т.д.

«При формировании системы мотивации важно учитывать несколько принципов. Расчет бонуса должен быть простым и понятным, а время расчета и выплата премий – минимизированы. Из оценки индивидуальных целей необходимо убрать влияние курсов и факторов внешней среды. А EBITDA может быть использована как поправочный коэффициент. И поскольку неизбежно в течение года возникают непредвиденные обстоятельства, то важно иметь подход по согласованию изменений по целям и/или формировать дополнительный премиальный фонд руководителя, который он сможет распределять по своему усмотрению, вознаграждая инициативы и проекты, которые не были включены в первоначальные цели», – считает Андрей Толкачев.

Михаил Скляров, финансовый директор «Л’Этуаль», сделал доклад на тему: «EVA: система управления, нацеленная на создание стоимости». «На EVA можно строить долгосрочные планы, планировать рост прибыльности конкретного магазина (для розницы) в той или иной стране. Также на основе этого показателя строятся операционные решения и мотивация сотрудников», – отмечает Михаил Скляров.

При построении системы управления на основе EVA необходимо разработать долгосрочную стратегию и интерпретировать ее в цель EVA. Идеологию EVA важно довести до каждого сотрудника. Следующий шаг – разработка методики расчета показателя (расчет чистой прибыли с учетом корректировок, расчет размера вовлеченного капитала, порядок оценки показателя EVA, описание системы мотивации на основе EVA и т.д.). Последний этап – внедрение EVA в операционную деятельность компании. Это позволит связать фактическое развитие и цель, направить усилия всех сотрудников на реализацию цели, а также создать систему оценки деятельности компании, которая наиболее точно выражает ее фактическую прибыльность.

По словам Склярова, при формировании KPI может произойти так, что в разных подразделениях, исходя из их разных усилий, будут выплачены бонусы в большем объеме. Соответственно, компания потратит больше средств и усилий не на достижение стратегических целей, а на оплату бонусов. «Поэтому между бонусами должен быть так называемый бонусный шаг. То есть сумма, за которую сотрудники получают второй бонус, должна превышать сумму, за который они получили первый бонус», – говорит Михаил Скляров.

Алексей Урусов, заместитель генерального директора, финансовый директор компании NIS, рассказал о бюджетировании административных расходов и том, как упростить сложный процесс, но получить максимум выгоды. «При управлении АУРами нужно задавать три вопроса: кто тратит (название конкретного ЦФО), как (конкретная статья расходов) и зачем. И если с первым достаточно легко определиться, то у второго и третьего вопроса есть нюансы», – рассказывает Алексей Урусов.

При обсуждении того, на что (как) тратятся средства, необходимо отделять текущую деятельность от проектной. Последняя – это разовые проекты, не повторяющиеся из года в год. Этим возможно добиться изменения характера АУРа. Происходит это следующим образом: текущая деятельность сопоставляется с предыдущим годом, а необходимость того или иного проекта обсуждается при формировании бюджета. «Обсуждая вопрос, зачем тратятся деньги, мы выделили 7 групп бизнес-процессов, которые понятны акционерам. Мы обозначили, какие оргструктуры к каким бизнес-процессам относятся. После этого стали сравнивать план-факт каждого процесса, и поняли, что так легче стало объяснять акционерам, зачем мы тратим деньги», – отмечает Алексей Урусов.

В то же время утвержденный бюджет, по словам Урусова, – не последний шанс получить деньги. Если при квартальном обновлении что-то поменяется, можно рассмотреть добавление в бюджет того или иного проекта. Главное – не закладывать в него изначально то, что неизвестно, а, наоборот, просчитать расходы, которые повлечет за собой проект.

Павел Жгарев, заместитель финансового директора компании «АБС Электро», выступил по теме контроля и анализа бюджета. По его словам, контроль и исполнение бюджета не может осуществляться без отлаженной системы управления договорами, системы управления денежными потоками и анализа отклонений и регулирования. «Поэтому для управления договорами в компании были созданы два комитета: комитет по подготовке предложений и оценке рисков и комитет по закупкам. Благодаря первому комитету стало возможным проводить оперативное и гибкое ценообразование, регулярно мониторить каждый проект и статьи расходов, облегчить котроль при большей детализации планирования. Создание второго комитета позволило упростить контроль над стоимостью услуг, упростить и ускорить взаимодействие в цепочке «компания-поставщик», а также уменьшить запасы и оптимизировать закупки», – говорит Павел Жгарев.

Большую роль во всем процессе играет и наличие электронного документооборота. Он ускорит процедуру согласования договоров, позволит быстро находить нужный документ в системе и контролировать поручения.

Последний, но не менее важный фактор контроля и исполнения бюджета – анализ отклонений и регулирование в компании осуществляется для оценки динамики изменения показателей по отношению к плану и аналогичному периоду прошлого года, оценки изменения структуры доходов и расходов и для актуализации планов с учетом произошедших изменений.

Василий Пташинский, финансовый директор компании «Автомир», рассказал об оптимизации процесса бюджетирования и совершенствовании бюджета как системы мотивации. «Впервые в компании бюджет был сформирован в 2003 году. За 8 лет он прошел этапы становления, развития и совершенствования. Принятый изначально подход централизованного формирования бюджета сверху вниз был изменен на смешанный – как сверху вниз, так и снизу вверх. Три года назад процесс бюджетирования был автоматизирован. Также была сформирована система внутреннего хозрасчета», – говорит Василий Пташинский.

Но все равно оставались недостатки, которые существенно тормозили возможность контроллинга. Поэтому был предпринят ряд шагов, в частности, были сдвинуты сроки начала бюджетирования, установлены четкая последовательность разработки и защиты бюджетов и жесткий контроль исполнения сроков утверждения. Изменились и процедуры бюджетирования – по ряду статей планирование ведется через удельные показатели. Также был сформирован экспертный совет по планированию, который утверждает и согласовывает бюджеты подразделений перед защитой единого бюджета у генерального директора. В результате повысилось качество и точность бюджетирования и сократились общие трудозатраты участников процесса.

Как отметил Пташинский, контроль бюджета осуществляется ежемесячно и ежеквартально. «Ежемесячно по результатам выявленных существенных отклоненений проводится оперативное воздействие на бизнес с целью выявления и устранения причин отклонений. Ежеквартальный отчет влияет на мотивацию. В то же время помимо объективных оцифрованных данных в расчете мотивации всегда учитывается субъективное мнение генерального директора, которое он накладывает на расчетные данные по четырем отклонениям: «Подарок рынка», «Амнистия», «Заслуга менеджера», «Подвиг»», – заключает Василий Пташинский.

Ольга Петрова, начальник управления бизнес-планирования и контроля компании «Северсталь», выступила на тему «Как ускорить процесс принятия бизнес-плана». По ее словам, бизнес-план нельзя рассматривать как догму. «Он является ориентиром в том, чего компания хочет достичь в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Довольно часто происходит конструирование плана с низов, с бизнес-подразделений, когда каждое из них определяет для себя программу, закладывая на это определенные финансовые ресурсы. В лучшем случае подразделения договариваются между собой и таким образом согласовываются корпоративные обороты. После чего утверждаются специалистами по контроллингу и руководителем компании», – говорит Ольга Петрова.

Такой подход тормозит принятие бизнес-плана. Поэтому важно оптимизировать процесс. В первую очередь, цели плана должны определяться сверу вниз. На этом уровне специалисты, которых должно быть немного, формируют показатели исходя из стратегических целей компании. Кроме того, в компании должно быть четко регламентировано, что именно утверждается, кем и в какие сроки. При принятии решений по показателям также важно учитывать обратную связь, в том числе уточнение показателей по подразделениям.

«Для ускорения процесса утверждения бизнес-плана хорошо иметь единую систему планирования, адекватную системам, которые используют другие подразделения компании. Это позволит сэкономить время на взаимодействии подразделений», – считает Ольга Петрова.

В завершение конференции Марина Безяева, начальник финансово-экономического управления компании «Гута-страхование», выявила основные ошибки контроллинга. Как она отметила, типичных ошибок при построении системы – шесть. «Самая главная в том, что многие приравнивают контроллинг к управленческому учету. Вторая ошибка – многим контроллинг представляется как контролер, а не как бизнес-партнер. Еще одна ошибка – зачастую в своей работе контроллинг использует только данные из бухгалтерской учетной системы», – рассказывает Марина Безяева.

Нередко задачи контроллинга рассматриваются как оперативно-краткосрочные, а не стратегические. Однако координационная задача контроллера состоит в том, чтобы «настроить» системы планирования и контроля на достижение стоящих перед компанией целей и обеспечить менеджмент необходимой для этого информацией. Эффективность контроллинга также зависит от того, как налажен процес коммуникации и обмена информацией, и от правильного выбора системы.

«Успех внедрения контроллинга зависит от наличия топ-менеджера, который однозначно поддерживает идею контроллинга, профессиональных контролеров, функционирующей IT-системы, в которой хранится и обрабатывается информация для принятия решений, и конечно от открытой корпоративной культуры, предполагающей наличие диалога и способствующей процессу обучения», – заключает Марина Безяева.

Отчет о первом дне конференции «Контроллинг: от финансовой отчетности к управлению компанией»

Фотоотчет о конференции «Контроллинг: от финансовой отчетности к управлению компанией»

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Текст: Снежана Дормидонтова

Фото: Дарья Полунина

---

Материалы по теме: