На гребне перемен

Кроме чисто профессиональных качеств хорошему CFO необходимы креативность, умение слушать и хорошая интуиция.

Много ли вы знаете о том, как вывести компанию из кризиса? Меньше, чем вы думаете. Может показаться, что закаленный в боях CFO уже обладает качествами, необходимыми для спасения терпящей бедствие организации, что он может придти и мигом решить все проблемы с финансами, а также провести оценку активов.

Любой CFO знает, что нужно делать для сокращения издержек (особенно если речь идет о начальной стадии кризиса): увольнение персонала, распродажа непрофильных активов. Вспомните о Ал Дунлапе, бывшем президенте Sunbeam Corporation, известном по прозвищу Пила (Chainsaw), короле кризисного управления 90-х годов прошлого века. Такое прозвище отлично описывает методы работы: режь издержки до тех пор, пока бизнес не будет приносить прибыль, собирай дивиденды (прежде всего в виде подскочивших до небес котировок акций на Wall Street) и двигайся дальше.

Такой подход привел Ал Дунлапа к тому, что Комиссия по ценным бумагам и биржам оштрафовала его и навсегда закрыла доступ на биржу. Значит, успешное преодоление кризиса – это не только сокращение издержек? «Мы не тракторы и не топоры,— говорит Стив Гербсман, ветеран антикризисного управления из Кентфилда, Калифорния. – Мы даем надежду людям, оказавшимся в трудном положении, и руководим ими».

Перестройка компании – не простая пропаганда. Сокращение издержек вдыхает в организацию новую жизнь и возвращает ее к реальности. Если инвестор хочет подчистить хвосты и сделать компанию интересной для новых покупателей, следует действовать жестко, выбивая у поставщиков самые выгодные условия и контролируя даже самые незначительные траты персонала.

С другой стороны, компания, которая имеет возможность преодолеть сложности, не должна забывать об интересах сотрудников. «Если возникли проблемы, необходимо уметь слушать,— считает Джим Макхью, специалист по антикризисному управлению из Конкорда, Массачусетс. – Зачастую недовольный результатами инвестор направляет тебя на работу в компанию, менеджмент которой напуган. Чтобы понять, где возникли сложности, необходимо заслужить доверие людей».

Только копнув глубже понимаешь, что технология производства нарушается, оборудование разворовывается, а CFO уже долгое время скрывает от собственника правду о положении дел в компании.

«Часто нас называют мастерами антикризисного управления,— говорит Алекс Вольф, специалист по реструктуризации бизнеса из Вилмингтона, Делавэр. – Спасение компании – скорее искусство, чем наука, ведь необходимо быть креативным».

Приходится использовать подход, который не по душе любому CFO: работать сверхурочно без оплаты, затягивать сроки платежей, рискуя привлечь внимание Комиссии по ценным бумагам и биржам, запрещать любые авансовые выплаты. «В кризис ты прежде всего управляешь наличностью, а не показателями,— считает Беттина Вайт, глава экспертной комиссии Bridge Associates из Нью-Йорка, специализирующейся на антикризисном управлении.— Не существует таких правил, которые нельзя нарушить».

Большинство экспертов по антикризисному управлению находят заказы через банкиров, адвокатов или владельцев фондов прямых инвестиций, пытающихся спасти свои активы. Макхью продвигает себя как специалиста по перестройке прогоревших компаний. Вольф ежемесячно тратит на Интернет-рекламу около тысячи долларов, предлагая бесплатные консультации, которые затем перерастают в заказы. Вайт договариваются о бонусах, размер которых зависит от достижения определенных показателей.

CFO, которые хотят влиться в ряды элиты «спасателей бизнеса», должны развить в себе соответствующие навыки. Существует специальная сертификация, подтверждающая уровень квалификации, например дипломы Ассоциации антикризисного менеджмента (Turaround Management Association) или Ассоциации консультантов по банкротству и реструктуризации (Association of Insolvency and Restructuring Advisors).

«Но если вы не поработали генеральным или хотя бы операционным директором, даже не пытайтесь получить такой диплом»,- говорит Стив Гербсман, поработавший СЕО компании с оборотом в 250 миллионов долларов.

В самом деле, даже самые компетентные CFO не всегда могут стать спасателями бизнеса. Почему? «Финансовым директорам чтобы принять какое-то решение нужно изучить аналитические данные. Кроме того, они склонны согласовывать свои решения с генеральным директором,— делится своими наблюдениями консультант по антикризисному управлению и основатель Transitional Strategies (Вестборо, Массачусетс) Кен Санджинерио. – В кризисной же ситуации необходимо принимать решения без опоры на аналитику».

До того как стать антикризисным управляющим Санджинерио поработал CFO. В начале 90-х годов его компания оказалась в очень тяжелой ситуации, и собственники привлекли консультанта по антикризисному управлению. В течение трех лет Санджинерио учился у него. «Консультант стал моим ментором,— вспоминает Кен. – Он обучил меня основам искусства». В 1999 году они вдвоем основали компанию, специализирующуюся на антикризисном управлении. «Я с головой ушел в работу, потому что почувствовал вкус к решению подобных задач»,— рассказывает Санджинерио.

Есть ли у вас задатки антикризисного управленца? Чтобы разобраться, попробуйте ответить на несколько вопросов:

1. Умеете ли вы общаться с людьми? СFO, проводящий дни напролет в своем кабинете за чтением аналитики и перепроверкой за контролерами финансовой отчетности, вряд ли сможет стать антикризисным управляющим. «Когда я был CFO,— говорит Санджинерио,— мне пришлось пойти и учиться. Я чувствовал, что так я принесу компании куда больше пользы».
2. Верите ли вы с собственную интуицию? Если вы занимаетесь антикризисным управлением, придется принимать решения основываясь на неточных или недостаточных данных. Конечно, важен аналитический склад ума, однако еще необходимо умение зажечь людей и заставить их делать свою работу. «Если ты с самого начала показываешь хорошие результаты, это создает атмосферу доверия,— считает Санджинерио,— что в конечном итоге помогает расставить приоритеты и решить проблемы».
3. Готовы ли вы вести жизнь, которую ведут антикризисные управляющие? Когда Вайт приступает к работе в очередной компании, она трудится не покладая рук. Нужно все время быть на связи, а иногда переживать настоящие потрясения. «Однажды мне за день пришлось уволить 350 человек,— вспоминает она. – Я пришла домой и заплакала». Возможно, эти неудобства отчасти компенсируются высоким заработком: от 800 до 1000 долларов в час получает антикризисный управленец, занятый в крупной консалтинговой компании; зарплата человека, работающего на самого себя, колеблется в диапазоне 500–700 долларов в час.

Но это еще не все. «Никто никогда не поблагодарит вас за сделанную работу,- говорит Вайт. – Но я привыкла воспринимать как благодарность рекомендации, которые дают мои бывшие клиенты».

Комментарии