Илья Соловий: «Верный способ сокращения расходов – изменение и модернизация бизнес-модели»

Илья Соловий, финансовый директор компании «Быстроденьги» и спикер Baltic CFO Summit, рассказал CFO Russia, как обеспечить рост бизнеса при долгосрочной рецессии в экономике государства.

Возможен ли рост бизнеса при долгосрочной рецессии в экономике государства?

Уверен, что возможен. Более того, этот рост более качественный. В условиях падения общего рынка растут только сильные игроки, вытесняя слабых. Доказательством может служить сложившаяся в России ситуация. Страна находится в рецессии. ВВП стабильно снижается. Тем не менее в таких сферах бизнеса, как финансы, металлургия и ритейл, мы видим рост сильных игроков.

Кроме того, во время рецессии появляются новые сегменты рынка, и те, кто рано и успешно в них зашел, растут за счет развития этих сегментов. Если обратиться к конкретным примерам, то в России растут все, кто работает в альтернативном финансировании, к примеру, онлайн-МФО. Большинство из них показывают значительный рост. Наша компания за последние два года вдвое увеличила объемы дистанционного обслуживания клиентов. Появляется всё больше клиентов, которые не хотят идти в офис за наличными — им удобнее получать деньги, не выходя из дома. Онлайн-сегмент растёт большими темпами, и те, кто вышел в него раньше, растут быстрее.

В нашей компании в прошлом году бизнес вырос в объеме выданных займов: на 9% по сравнению с предыдущим годом. Мы расширили спектр предоставляемых клиентам услуг и запустили несколько новых каналов оплаты. То есть, мы не только сохранили чистую выручку на уровне 2015 года, но и смогли качественно вырасти и расширить компанию.

То есть на рынке услуг уже появился новый стандарт. Не все к нему приспособились и растут как раз те, кто принял новые правила?

Да. Это очень хорошо видно и в других сферах, например, перевозке пассажиров. Классические службы такси со своими автопарками находятся в глубочайшей депрессии. При этом агрегаторы Uber, Яндекс-такси, Gett и региональные аналоги продолжают расти.

Мы видим, как растут другие онлайн-сервисы, такие как сервисы объявлений. Контрольный пакет Avito в прошлом году приобрели инвесторы. Сделка была очень успешная: компания нашла финансирование в условиях падающего рынка. Это пример организации, которая сумела приспособиться.

И есть те, кто не смог этого сделать и ушёл с рынка или перешёл в другие руки, как Irr.ru — «Из рук в руки», очень старый сервис. Он был открыт в 90-х годах и долгое время оставался безусловным лидером. В свое время он тоже перешел в онлайн, но проиграл в темпах развития конкурентам. Компания отказалась от выпуска мобильного приложения. Все эти факторы в совокупности сделали сервис неконкурентоспособным.

В период рецессии у компании есть только эти варианты развития или ещё какие-то драйверы роста?

Да, есть. Во-первых, снижение расходов с помощью новых или относительно новых методов. Самый популярный из них — вывод некоторых функций в локацию с более дешёвой рабочей силой. Причём речь идет не только о классическом поясе вокруг Москвы, в который входит Калуга, Ярославль и т. д., но и о других регионах и даже государствах. Открываются единые сервисы обслуживания, которые предоставляют, например, транспортные услуги одновременно нескольким компаниям. Соответственно, затраты на эти услуги тоже распределяются между несколькими компаниями.

Следующая статья снижения расходов — сокращение развития офлайн-филиалов. Возьмём пример нашей компании. Мы делаем ставку на развитие дистанционных сервисов. Все чаще люди готовы звонить на бесплатный номер и улаживать все вопросы, в том числе оформлять займ. Для них мы создали собственную брендированную карту, и теперь для получения и погашения займа клиентам не нужно идти в наш офис.

Следующий способ снижения расходов — создание мобильного приложения. Такое решение резко разгружает розничную сеть и даже колл-центр, потому что максимально автоматизирует контакт с клиентом. Некоторые игроки финансового рынка, например «Рокетбанк», работают с клиентом только через мобильное приложение.

Есть компании, которые пошли ещё дальше. Яркий пример — TalkBank. Он даже не стал разрабатывать своё мобильное приложение. Общение с клиентом осуществляется только с помощью чат-бота в мессенджере Telegram. Получить деньги или погасить кредит можно с помощью карты, которую тебе посылают по почте. Общение с чат-ботом этой компании создаёт иллюзию общения с человеком, потому что робот воспринимает любую лексику. Например, ему можно написать: «Привет, пупсик! Сколько у меня бабок?» И он ответит: «Здравствуйте! На вашем счету столько-то». Более того, система анализирует расходы и может выдать любой отчет. Так, в чате можно спросить: «Сколько на прошлой неделе я потратил на еду?», и робот вышлет сумму и перечень платежей за указанный период.

Другими словами, сейчас у компаний есть множество возможностей для роста бизнеса, обусловленных сокращением расходов на труд человека, включая зарплату, налоги, рабочие места и т. п.

Главное помнить, что существует три способа урезания расходов за счёт сокращения количества сотрудников, но только один из них верный. Первый — сокращение персонала в магазинах или их закрытие. К чему это приводит? К ухудшению сервиса и, как следствие, оттоку клиентов. Появятся очереди, оставшиеся сотрудники не будут успевать обслужить людей. Недовольные клиенты уйдут в компании с лучшим сервисом.

Второй способ — снижение зарплаты персонала. Оно приведет к недовольству сотрудников, которые быстро передадут его клиентам. Как будет развиваться сценарий дальше? Так же, как и в первом случае.

И третий способ, единственно верный, — изменение и модернизация бизнес-модели. Другими словами, вы не просто закрываете магазины, а предоставляете людям альтернативные пути взаимодействия, которые зачастую удобнее привычного формата. Это и есть настоящий драйвер роста компании в период рецессии.

Все эти изменения рынка влияют на роль финансового директора в компании. Как именно она меняется?

Она меняется в двух направлениях: доходном и расходном. Начну с более важного — доходного. Как я уже говорил, сегодня быстро растут те, кто меняет каналы взаимодействия с клиентом. Для проведения таких реформ требуется особый подход к оценке изменений.

В современном мире уже давно не работает долгосрочное бизнес-планирование. Если мы будем действовать согласно классическому учебнику Питера Друкера, то для создания мобильного приложения станем разрабатывать детальный бизнес-план на 5 лет, учитывающий все доходы и расходы — и просто никогда не выпустим его. Всё предельно просто. Мир изменился и продолжает меняться дальше. Мы не можем знать, что повлияет на наши показатели через 3 или 5 лет. Поэтому не стоит тратить огромное количество ресурсов на составление детального бизнес-плана. Эта работа отнимет много времени, и к тому моменту, когда план будет готов, реалии изменятся, и его нужно будет полностью переписывать. На этапе запуска подобных проектов можно делать достоверные допущения, то есть бизнес-план будет неточным, но этого будет достаточно.

Другой путь — создавать MVP (minimum viable product или минимально жизнеспособный продукт). К примеру, компания хочет сделать мобильное приложение, но не уверена, что именно нужно клиентам. Тогда она запускает самое простое приложение и начинает его тестировать: в первом квартале предлагает приложение постоянным клиентам. Если оно пользуется спросом, то во втором квартале компания расширяет или изменяет его функционал. При активном использовании приложения в третьем квартале его предлагают уже всем клиентам. Для осуществления такого сценария финансовый директор должен наладить систему оперативной отчетности, которая регулярно предоставляет данные по продукту. В нашей компании оперативные отчеты составляются каждую неделю. Конечно, потом из них составляются квартальная и ежегодная отчетности, но для нормальной работы компании необходим постоянный анализ менее длительного периода. Тогда показатели любого проекта достоверны и актуальны, что позволяет качественно его оценить и принять оперативное решение о дальнейшем развитии или закрытии.

Итак, резюмирую описание сегодняшней роли финансового директора в доходной части. Во-первых, он не должен отяжелять компанию и её сотрудников пятилетними бизнес-планами, пытаясь всё спланировать, как советуют учебники двадцатипятилетней давности.

Во-вторых, налаживает систему отчетности, которая будет показывать актуальную информацию, а значит, позволит эффективно руководить ИТ-проектами или новыми направлениями бизнеса.

В-третьих, при необходимости помогает принимать решения по корректировкам новых проектов.

Чтобы соответствовать новой роли, финансовому директору нужно очень хорошо разбираться в технической части вопроса. Так как он не составляет детальный бизнес-план, то должен принимать решения на основании своих знаний и опыта.

Звучит отлично, но владельцы бизнеса или генеральный директор не будут требовать от CFO долгосрочного плана?

Здесь есть два варианта. Первый — многие генеральные директора быстро растущих компаний мыслят сейчас так же: они и не будут пытаться получить подробный долгосрочный бизнес-план. Они понимают, что такой подход не работает.

Второй вариант. Да, может возникнуть недопонимание. Здесь нужно уметь убедить. По моему опыту, в таких ситуациях лучшая аргументация — это показать проект в деле. Провести эксперимент. Запустить MVP. Обычно достаточно одного-двух успешных проектов, чтобы генеральный директор или собственник поняли, что такой подход лучше классического. Можно сделать и наоборот: подготовить бизнес-план для одного-двух проектов, а потом провести их анализ и показать, как факт отличается от плана. Результат будет тот же: генеральный директор изменит своё мнение и откажется от старой методики.

Вы говорили, что роль финансового директора меняется в двух направлениях. Как она меняется в расходном?

Ранее я рассказывал о способах сокращения расходов, приводил примеры, по которым ясно видно, какое решение будет правильным. К сожалению, в жизни редко встречается такая ясность. Задача финансового директора определить, будет ли то или иное решение способом оптимизации работы компании или инструментом для спиливания сука, на котором компания сидит.

А вы принимали неверные решения?

Да, ошибки были. Например, в свое время сократили расходы на бензин. Операционные сотрудники стали меньше ездить по офисам, что привело к снижению качества клиентского сервиса. Мы быстро увидели свою ошибку и вернули расходы на бензин на прежний уровень.

То есть финансовому директору нужно отслеживать все изменения, связанные с принятым решением, чтобы в случае ошибки быстро её исправить?

По крайней мере, крупные изменения. Как я уже говорил, ему нужно наладить механизм подготовки оперативной отчетности, содержащей актуальную информацию. Чтобы компания не пребывала в иллюзиях, а сразу видела результаты принятого решения и, если они её не устраивают, прекращала пилить под собой сук. И ещё один важный момент — надо всегда предусматривать «пути отхода».

Вот пример из опыта нашей компании. «Быстроденьги» решила запустить программу лояльности. У нас есть значительное число заемщиков, которые часто пользуются займами. Программа предусматривает снижение процентной ставки по мере того, как клиент берет у нас займы. Постепенно ставка может снизиться на четверть. Снижение процентной ставки само по себе снижает нашу доходность. Мы рассчитываем, что программа лояльности позволит привлечь больше новых клиентов и одновременно удержать старых. Но цена ошибки велика. Поэтому мы приняли два важных решения в рамках этого проекта. Первое: мы создали контрольную группу из нескольких городов, где нет этой программы, чтобы в оперативном режиме отслеживать основные показатели и общую эффективность программы. И второе: заложили в самом начале безболезненную возможность ее изменения или даже отмены.

Задать собственные вопросы Илье и узнать больше об опыте «Быстроденьги» вы сможете на Baltic CFO Summit, который пройдет 26–27 апреля в Санкт-Петербурге.

Ирина Экзархо

Комментарии