Бенуа Фойя: «Было сложно оставаться стартапом по духу, котируясь на американской бирже»

Реорганизация компании из частной в публичную всегда влечет за собой огромный объем работы и множество рисков. Как подготовить компанию к IPO, как реорганизация влияет на роль финансового директора, и насколько оправдан выход на IPO рассказал Бенуа Фойя, финансовый директор компании Criteo.

У вас большой опыт работы в разных регионах мира. Как он помогает в руководстве международной компанией?

Я жил и работал во многих странах мира: от стран Центральной Европы до Сингапура и западного побережья США. За этот период я получил обширные знания об особенностях развития и законодательствах различных рынков, что особенно важно для мультинациональных корпораций. В какой бы точке земного шара ты ни работал, без таких знаний очень сложно выявлять новые возможности для бизнеса — причем речь идет не только о необходимости видеть потенциальные риски, но и понимать законодательство страны.

С точки зрения управления, очень важно понимать, что увлекает и мотивирует людей в каждой стране, чтобы создать наиболее динамичную атмосферу в компании. Это ключевой ингредиент быстрого роста на рынке.

Criteo — компания, работающая более чем в 50 странах мира. Поделитесь опытом, на что стоит обратить внимание при выходе на новый рынок?

На самом деле, речь уже идет не о 50 странах, а уже о более, чем 80. Их мы обслуживаем через 18 дочерних компаний. Выходя на новый рынок, мы сначала стремимся определить, какие возможности он для нас открывает, а уже затем выделяем ресурсы в адекватном количестве. Очень важно понимать юридические аспекты деятельности (особенности местного законодательства и регулирования) прежде, чем предпринимать последующие шаги. Иначе работа будет выполняться намного медленнее.

При выходе на новых рынок нужно организовать небольшое представительство, ответственное за работу над проектом. Его задача — заранее просчитать все необходимые этапы, с организационной и законодательной точек зрения, а также проанализировать политические и микроэкономические факторы. Все это необходимо для координации усилий по развитию присутствия на новом рынке. Такой подход помог Criteo получить глубокое понимание особенностей достаточно сложных рынков, например, Китая или той же России, где многие аспекты нашего бизнеса подвержены жесткой регуляции. Следующим непростым проектом для нас станет Индия.

До того, как начать работать с локальными заказчиками на новом рынке, мы обычно запускаем кампании с международными клиентами. Когда мы видим высокий потенциал для нашего бизнеса на рынке, мы предпринимаем шаги для создания юридического лица в стране присутствия.

Причем ключевой фактор успеха на рынке — слаженная команда управленцев, которым предстоит работать в новой стране. Мой совет — уделите достаточное время подбору подходящих сотрудников!

В SAP вы были старшим вице-президентом и финансовым директором по Европейскому, Ближневосточному и Африканскому регионам. Какие большие проекты вы реализовали, занимая эти должности? Какими из них вы гордитесь больше всего?

Я пришел в SAP в результате поглощения компании Business Objects, где я работал вице-президентом по финансам в США. Это была крупная сделка общей стоимостью в 7 миллиардов долларов США. Она, фактически, стала моим первым крупным проектом — я отвечал за интеграцию Business Objects в SAP, включая ИТ и финансы.

Потом я переехал в Европу работать над своим следующим крупным проектом. Для нашей команды Европа — обширный и очень разнообразный регион. Учитывая различные факторы, здесь довольно непросто увеличивать эффективность работы, но еще более сложно отслеживать ее эффективность. Я настоял на том, чтобы финансовые директора всех стран были вовлечены в мероприятия с клиентами. Это позволило показать, что для собственных нужд SAP использует свои собственные продукты, а также нарастить продажи среди руководителей уровня CFO. Я также сам встречался с клиентами, чтобы продемонстрировать, что сам SAP работает на решениях SAP. Кстати, с такой миссией я приезжал и в Россию. Например, я встречался с представителями КАМАЗа, который использует многие продукты SAP. Тогда бизнес в регионе, включающем в себя Европу (в том числе Россию), Ближний Восток и Африку, демонстрировал значительный рост, и я очень горжусь тем, что отдел финансов SAP также внес непосредственный вклад в этот успех, напрямую взаимодействуя с клиентами компании.

Один из крупнейших ваших проектов в Criteo — выход на IPO. Когда компания начала готовиться к IPO? Что именно легло при этом на ваши плечи?

Уже в начале 2012 было ясно, что Criteo, скорее всего, станет публичной компанией. Как только я пришел работать в Criteo, мы начали комплексную многоуровневую проверку, призванную оценить, насколько компания готова к IPO. Всеобъемлющая программа охватывала все аспекты деятельности компании, что было необходимо для ее превращения из частной в публичную. Тем не менее, IPO — единоразовое мероприятие, на самом деле действительно важно то, что происходит с компанией после проведения IPO.

Одна из моих первых задач в Criteo была проанализировать, в какой точке развития мы находимся и что нам нужно сделать, чтобы приготовить компанию к IPO. Готовность предполагает оценку множества различных аспектов: финансовые процессы, соответствие законодательству, общее управление, внутренний контроль и организация процессов с точки зрения планирования/прогнозирования будущего бизнеса. В то же время, нам нужно было оставаться маневренной и гибкой компанией, чтобы внедрять инновации внутри организации. Одной из больших сложностей было оставаться стартапом по духу, котируясь на американской бирже.

В интервью Forbes вы отмечали, что для проведения IPO были трансформированы несколько департаментов. Как именно изменилась их работа?

Традиционные обязанности финансового директора (создание финансовой информации и регулятивная отчетность) требуют огромного количества времени и энергии. В связи с этим очень важно инвестировать в технологические решения, которые автоматизирует все транзакции и финансовые процессы. После чего освободившееся время всей команды мы вложили в сервисы с высокой добавочной стоимостью, например, в ежедневное сопровождение бизнеса, планирование или отслеживание производительности.

Также несколько изменилась корпоративная культура. Когда вы становитесь публичной компанией, обращение с конфиденциальной информацией осуществляется в соответствии с установленными процессами. Мы много спорили по поводу того, каким образом будет ограничен доступ к информации. Например, наш отдел исследований и разработок должен иметь доступ к бизнес-информации для того, чтобы оперативно реагировать на актуальные тренды рынка. Оказалось непросто совместить нашу корпоративную культуру и необходимость соответствовать требованиям.

Меняется ли роль финансового директора при реорганизации компании в публичную?

Роль финансового директора в публичной компании сложно переоценить. В Criteo есть только три человека, которые рассказывают всему рынку о нашем развитии с точки зрения финансов или бизнеса: генеральный, исполнительный и финансовый директора. То есть в публичной компании у CFO появляется еще одна важная роль, связанная с внешним взаимодействием.

В общем, роль финансового директора внутри компании предполагает пересечение многих обязанностей — это все равно что быть дирижером всей команды исполнительных директоров. Здесь речь идет об исполнения бизнес-задач, оценке качества проектов и многом другом. Он играет стратегическую роль, помогая максимально увеличить эффективность компании. Для этого ему нужно знать и понимать рынок, на котором работает его организация. Именно поэтому я встречаюсь с клиентами регулярно. Это помогает чувствовать пульс бизнеса.

Как протекало роуд-шоу вашей компании?

Роуд-шоу перед IPO — очень насыщенный процесс. Десять дней вы находитесь в пути. За это время вы должны провести более 100 встреч с инвесторами.

Самое важное — иметь понятную для рынка историю, которая идеально описывает ваши услуги. Также важен правильный выбор консультантов и банков, которые понимают ваш бизнес и смогут направить к вам нужных инвесторов. Но, прежде всего, вам нужно сделать «домашнее задание», то есть четко описать предложение услуг.

Ваша компания стала публичной в 2013 году. По прошествии 3 лет, насколько оправдана оказалась реорганизация компании?

Мы очень довольны своими достижениями с момента выхода на IPO. Мы перевыполняли показатели в течение семи месяцев подряд и таким образом смогли добиться доверия со стороны инвесторов.

Проявились ли какие-либо недостатки «публичности»?

Так как наши акции котируются на американской бирже, компании необходимо постоянно быть на виду на рынке США, чтобы иметь доступ к значительным ресурсам. К тому же стремление стать успешной публичной компанией требует дисциплины и последовательности действий.

Как вы считаете, насколько удачно было выбрано время проведения IPO для вашей компании? Не думали ли вы впоследствии, что эффективнее было бы провести его раньше или позже?

Я уверен, время было выбрано правильно, и даже сегодня я не пересмотрю свою точку зрения. За 2013 год компания значительно выросла, мы активно инвестировали в развитие наших технологий и ресурсов и получили четкое представление, куда мы движемся. Поэтому время для выкупа было оптимальным.

Стоимость акций вашей компании с момента выхода на биржу выросла примерно на треть. Вы довольны результатом или считаете, что можно было бы добиться более весомых успехов?

Пока я очень доволен результатами. Мы приблизились к доходу в один миллиард евро по данным на июль 2015, что является неоспоримым успехом. Но еще больше я рад возможностям, которые перед нами открываются.

Ирина Экзархо

Комментарии