Отчет о седьмой конференции «Корпоративный контроллинг» (день 1)

1-3 апреля портал CFO-Russia.ru, при поддержке Клуба финансовых директоров, провел седьмую конференцию «Корпоративный контроллинг». На мероприятии выступили более 30 финансовых директоров и специалистов из крупнейших компаний. Представляем вашему вниманию отчет о первом дне конференции.

Открыла конференцию модератор первого дня Ульянова Инна, руководитель отдела бюджетирования и финансового контроля Мосэнерго.

Затем Сергей Каратаев, первый заместитель генерального директора по экономике и финансам Первой грузовой компании, рассказал о роли контроллинга в управлении стратегическим риском и обеспечении исполнения бюджета компании. Во время выступления спикер описал этапы, которые проходит функция контроллинга, рассказал о роли контроллинга в исполнении бюджета, и обратил внимание насколько важен контроллинг для выполнения бюджета компании в запланированном объеме. Также спикер отметил значимость контроллинга в создании системы управления результативностью компании.

«Переходя на новый этап, мы столкнулись с необходимостью новой функции – интерпретация данных. То есть, из полученных нами многочисленных отчетов нужно было нарисовать общую картину. Для ускорения этого процесса мы позвали математика. Хочу обратить внимание, что математики – это серьезная угроза для экономистов. Потому что с анализом большого количества данных они справляются быстрее и лучше последних. Например, у нас подразделения департамента экономики и контроллинга гордились тем, что в течении 10 дней после закрытия каждого месяца они делали аналитику по каждому клиенту. Но пришел математик и с помощью математической статистики и специальной программы сделал эту работу за 2 дня. Это говорит о том, что наша экономическая функция, основанная на простой математике, может со временем убираться. Экономический анализ и бизнес-аналитика уже сейчас можно передать на аутсорсинг. Так, у моего коллеги было целое подразделение из 10 человек, а сейчас вместо него он руководит аналитиками, находящимися в Индии. То есть, сегодня можно открывать бизнес-аналитические ОЦО, которые будут заниматься в том числе нашей работой».

С докладом «Планирование и контроллинг в условиях кризиса» выступил Глазнев Артем, глава департамента финансовой отчетности Аэрофлота. Он поделился опытом планирования в кризисных условиях, рассказал, как его компания оценивала рынок, и как смотрела на ситуацию. Презентация спикера затронула в большей степени кризисное управление, кризисный контроллинг и кризисное планирование, так как они существенно отличаются от действий в нормальных экономических условиях.

«Представлю 6 факторов, формирующих стратегию компании. Один из важнейших – управление прибыльностью и денежными потоками в кризисные периоды, а также мониторинг действий конкурентов. Кроме того, нужно прогнозировать денежный поток, другими словами у компании всегда должны быть резервы. Следующий фактор – управление прибыльностью. Например, мы пересмотрели все направления деятельности, фактически всю стратегию».

Следующим выступил Сиротинин Леонид, директор по контроллингу и корпоративной отчетности Евросети, с докладом «Трансформация контроллинговой функции и бизнес процессов компании в условиях экономической турбулентности». Он описал механизм финансового контроллинга в период экономической турбулентности, обратив внимание на необходимость гибкого бюджета. Спикер рассказал об изменениях подходов к работе с торговыми точками; и уделил особое внимание централизации функций контроллинга.

«Мероприятия по снижению затрат можно разделить на 3 группы: сокращение расходов на ФОТ (фонд оплаты труда – ред.), сокращение маркетинговых активностей и сокращения расходов на аренду. К первой группе относятся оптимизация штатного расписания, back-office и передача обслуживающих функций в удаленные центры обслуживания. Сокращение расходов на аренду подразумевает под собой перевод валютных договоров в рубли; изменения условий аренды (% с оборота, fix+% с оборота и т.д.); сдачу части помещения в субаренду. И наконец, сократить маркетинговые активности можно с помощью перевода рекламного бюджета на 100% компенсацию от вендоров».

После кофе-брейка состоялся круглый стол «Финансовый контроллинг как механизм управления компанией». В нем приняли участие Руслан Годизов, начальник отдела бюджетирования и управленческого учета РЖД Интернешнл, Красненкова Анастасия, руководитель направления финансового анализа поставщиков Рено Россия, Андрей Каменский, исполнительный вице-президент по финансам и экономике АФК Системы, Смыкова Ольга, менеджер отдела казначейства, член организационного комитета Сочи 2014. Участники обсудили, как адаптировать систему контроллинга к нестабильной экономико-политической ситуации и постоянным изменениям. Поделились опытом построения функциональной структуры контроллинга и рассказали о стандартных ошибках при построении систем контроллинга в компаниях и способах их решения.

«Система контроллинга, в первую очередь должна отвечать потребностям отдельно взятой компании. К тому же, она должна быть достаточно гибкой, чтобы позволять вносить в нее изменения в ответ на меняющуюся внешнюю среду, стратегию и парадигму деятельности компании, чтобы кризисную ситуацию превратить в выигрышную для вашей компании. Так, наша организация в стадии турбулентности существовала до кризиса, объясню почему. Компания РЖД Интернешнл существует в рамках холдинга РЖД и занимается реализацией инфраструктурных проектов заграницей. Реализация тех или иных проектов зависит в большей степени от геополитической потребности и политической воли руководства страны присутствие в том или ином регионе. В 2013 году реализовывалось несколько вяло-текущих проектов в странах восточной Европы. Тогда как в 2014 году возникла резкая потребность «дружить» с другими странами, например, на Ближнем Востоке. Сейчас в стадии переработки и реализации находится несколько проектов. Так что негативное влияние внешней среды, которые отрицательно сказалось на большинстве секторов нашей экономики, положительно сказалась на нашей компании», – отметил Руслан Годизов.

«Что касается адаптации нашей компании к текущей ситуации, хочу отметить, что особых изменений не было. Просто сейчас мы лучше мониторим финансовое состояние наших партнеров и немножко изменили для себя ключевые показатели, а также больше внимание обращаем на движение денежных ср едств и обеспечение рабочего капитала наших поставщиков», – поделилась Красненкова Анастасия

«Особое внимание нужно уделить валютным рискам. Изменение политики по управлению валютными рисками сейчас особенно актуально», – подчеркнула Смыкова Ольга.

«За последние полгода в бюджетном процессе нашей компании основной фокус был сделан на создание сценариев. Мы требовали их от всех: компаний-контроллеров, CFO, руководителей подразделений. В первую очередь, это должны были быть сценарии развития ситуации в каждой отрасли, чего ожидает каждый составитель и его предполагаемые при этом действия. Целью этого процесса не было найти оптимальный план, нам нужно было, чтобы у менеджмента было четкое понимание, что делать в любой неожиданной ситуации», – рассказал Андрей Каменский.

Мастер-класс «Как адаптировать систему контроллинга к нестабильной экономико-политической ситуации и постоянным изменениям?» для участников форума провел Хоперский Андрей, руководитель отдела финансового контроля и казначейства компании Мать и дитя. Спикер разделил процесс адаптации системы контроллинга в кризис на 4 составляющих: централизация, автоматизация, единое информационное пространство, эффективные инструменты оперативного контроля; и подробно описал каждый из них.

«Чего можно добиться в результате автоматизации. Во-первых, вы получите возможность быстро и качественно получать данные в результате автоматического сбора фактических данных по единому принципу. Во-вторых, вы начнете быстро и качественно получать сравнение плана с фактом. В-третьих, получите быстрый доступ к информации, необходимой для диагностики причин отклонений. То есть, у вас появится инструмент для оперативной актуализации бюджетных показателей. А также в компании установится контроль на уровне системы: автоматическая сверка заключаемых договоров с бюджетом и сверка с бюджетом платежей».

Третью секцию открыл Кострома Роман, начальник управления по бизнес контролю Фортума. Он представил доклад «Эффективная управленческая отчётность по операционной и инвестиционной деятельности». Спикер рассказал об эффективной коммуникации отчетности, обратив внимание на каналы коммуникации, периодичность предоставления информации, сегрегация отчетности по уровням предоставления информации, презентацию материалов и качество отчетности. Также он подчеркнул важность фокусировки отчетности на управленческие решения и описал ключевые направления отчетности, такие как операционная и инвестиционная деятельность.

«Для улучшения качества отчетности нужно предпринять следующие шаги:

• показать взаимосвязь между целями руководителей и целями (стратегией) компании;
• научить пользоваться отчетностью, наладить обратную связь, адаптировать отчетность под нужды руководства;
• сделать отчетность удобным каналом связи для всех участников: руководителей, ответственных исполнителей и контролеров;
• сделать отчетность не только о прошедших результатах, но и о текущих прогнозах, сценариях их реализации и необходимых мероприятиях для улучшения результатов;
• сделать акцент на управленческих решениях, включая детальные мероприятия, сроки, ответственных за выполнение».

Следующим выступил Вихров Андрей, руководитель направления методологии дирекции по экономике и финансам ОМК. Он презентовал доклад «Управленческий баланс по видам деятельности». Спикер пояснил, зачем нужен управленческий баланс, если уже есть бухгалтерский. Он ответил на вопрос «Почему виды деятельности – оптимальный каркас для управленческого баланса». Андрей рассказал, как выглядит управленческий баланс по видам деятельности; описал его преимущества и недостатки; поделился опытом его формирования. А также спикер рассказал о дополнительных методах применимых при формировании управленческого баланса.

«Проблемы, возникающие при использовании управленческого баланса можно легко преодолеть. Например, сложности с использованием стандартного финансового анализа и предоставление при необходимости прогнозов внешним контрагентам. Для удобства решения таких задач формируется дополнительный отчет, представляющий баланс в традиционной структуре укрупненно, с расчетом коэффициентов и ковенант. Этого может быть вполне достаточно, так как подобными задачами занимается ограниченный круг финансистов. При этом возможность расчета стандартных коэффициентов остается в любом случае, потому что сохранены все статьи».

С заключительным докладом выступила Александрова Любовь, заместитель финансового директора и финансовый контролер группы ЕвроХим. Она рассказала о сценарном моделировании и концепции оперативного планирования с перекрестным вовлечением менеджмента. Спикер раскрыла понятие «бизнес-модель компании» и представила свое виденье оптимального количества сценариев, которые целесообразно анализировать при расчетах моделей. Также спикер описала критерии, при которых сценарное моделирование больше помогает управлению, чем бюджеты, пояснила важность ручного управления и оперативного планирования. А также спикер ответила на вопрос «Что нужно совершенствовать финансисту – сценарные модели или оперативные планы?».

«Роль финансиста в оперативном планировании очень важна и затрагивает несколько функций:

• оцифровка финансового результата;
• факторный анализ, анализ чувствительности;
• распределение денежных потоков;
• синхронизация с инвестиционными проектами;
• оперативное реагирование на изменения;
• психологическая поддержка стабильности».

Отчет о втором дне конференции

Отчет о третьем дне конференции

Фотоотчет

Текст: Ирина Экзархо

Фото: Тэодолус Сунарджая