Екатерина Корчуганова: «Мотивация должна была стать системой быстрого реагирования»

Екатерина Корчуганова, генеральный директор ООО «Сибирьэнергоучет» (общего центра бухгалтерского обслуживания Сибирской генерирующей компании ), рассказала CFO Russia об управлении персоналом ОЦО на разных стадиях развития.

Расскажите, пожалуйста, о том, как шла разработка и внедрение систем адаптации и мотивации в общем центре бухгалтерского обслуживания Сибирской генерирующей компании.

В ООО «Сибирьэнергоучет» системы адаптации и мотивации взаимосвязаны. Они были одновременно задуманы и реализованы и финансируются из одного бюджета.

В июле 2012 года, когда мы выделились из компании «Гринфин», у нас была высокая текучка, остро стояла проблемы в передаче знаний вновь принятым сотрудникам. Годовая премия, которая досталась нам «по наследству», не обеспечивала оперативности. Люди долго не задерживались на своих местах, и перспектива годовой премии их не мотивировала.

Мы поставили перед собой задачу - создать эффективные системы мотивации и адаптации. На установочном совещании с руководителями подразделений определились, что система мотивации должна быть предельно простой, понятной. И главное – мотивация должна была стать системой быстрого реагирования на произошедшие события, то есть оперативно корректировать поведение сотрудников и способствовать достижению цели организации.

Изначально мы предусмотрели дополнительное поощрение сотрудников за достижение сверх-показателей и небольшое вознаграждение за наставничество. Также мы учитывали, что не сможем значительно увеличить затраты на персонал. Наша компания относится к сектору энергетики, в которой достаточно жестко нормируются все статьи расходов.

Некоторое время мы раздумывали над периодичностью мотивации. Изначально у нас была годовая премия. Мы сравнивали ее с ежемесячной премией и с квартальной. Ежемесячная премия дает возможность оперативно оценивать людей. Однако затраты на ежемесячную оценку очень высоки. В итоге мы остановились на квартальной премии – установили ее в размере одной четверти от суммы годовой премии. Теперь мы можем оперативно (раз в квартал) реагировать на действия сотрудника.

По каким параметрам вы оцениваете работу сотрудников?

Опытным путем мы определили минимальные группы сотрудников с однородным функционалом, для которых критерии оценки одинаковы. Например, у сотрудников бэк-офиса одинаковые бланки оценки.

Изначально с руководством «Сибирской генерирующей компании» мы определили цели и приоритеты - стабильное качество и четко установленные сроки. Затем провели совещания с линейными руководителями и проговорили с ними эти цели, декомпозировали их на подразделения.
Стабильно высокую долю в KPI у нас занимают сроки. Это примерно 20% KPI. Далее идет показатель качества. У рядового сотрудника этот показатель достигает 60%. Для руководителей более важны показатели удовлетворенности клиентов и работы с персоналом (этот показатель зависит от текучести кадров отделе и скорости заполнения вакансий, особенно этот критерий высок в бэк-офисе, где сотрудники сами набирают себе подчиненных).

В среднем в бланках должно быть не более 7 показателей. Оптимально - пять показателей для рядового сотрудника.

Если со сроками все более-менее понятно, как их оценивать, то как объективно оценить качество услуг?

Для обеспечения стабильного качества мы сформировали матрицу контрольных процедур.

Если на одном из этапов выявлена ошибка, которая должна была закрыться контрольной процедурой на предыдущем этапе, получается, контрольная процедура была проведена формально. Мы выясняемся, на каком этапе она была проведена некорректно.

Удовлетворенность клиентов мы оцениваем по ежегодным опросам клиентов. Кроме того, ежемесячно направляем клиентам свои замечания и ждем в ответ, что они укажут нам на моменты, когда им было некомфортно с нами работать. Эта работа ведется не в плане претензий, в плане обратной связи.

Мы обычно разбираемся, имел ли наш сотрудник возможность сделать так, чтобы уровень удовлетворенности клиента был выше. Если клиенту что-то не понравилось в работе этого сотрудника впервые и этому способствовали объективные факторы (высокая занятость, критичность по срокам), можем ограничиться предупреждением беседой или лишить процента премии. Но если есть серьезные замечания, сотрудник может лишиться ежеквартальной премии.

Расскажите, как у вас функционирует институт наставничества. Как мотивируете наставников?

ОЦО - это особая культура, особый климат, который отличается от привычной для сотрудников бухгалтерских служб атмосферы. В ОЦО работа более напряженная. Мы поставили цель - обеспечить оперативное и комфортное вхождение работника в должность, а также помочь руководителям сформировать план мероприятий по адаптации. Чтобы каждый раз, когда приходит новый сотрудник (а текучка у нас в то время составляла 25%), не приходилось тратить время на разработку плана адаптации и введения в должность.

Мы распределили план адаптации между исполнителями. Менеджер по персоналу контролирует прохождение адаптации, обеспечивает прохождение инструктажа по технике безопасности и собирает обратную связь от сотрудников, насколько им помогла система адаптации.

Руководитель новичка вводит сотрудника в подразделение, назначает наставника, формирует программу адаптации на основе типовой и обеспечивает контроль прохождения адаптации.

Наставник же является личным консультантом нового сотрудника. Мы придумали небольшую хитрость – в первый квартал работы нового сотрудника премию получает … его наставник. При условии, если работа его сотрудника отвечает KPI по этой должности. Считаю, справедливо мотивировать наставника, если новый сотрудник не готов первое время работать самостоятельно.

Сотруднику удобно, что есть человек, к которому он может в любое время обратиться. Наставнику приятны и небольшая прибавка к зарплате, и понимание, что его работу ценят. Обращения нового сотрудника не вызывает у него негатива, так как работа оплачивается.

Коллектив у нас на 99% женский. Есть сотрудники с очень высоким уровнем компетенций. Но большинство из них не планируют быть руководителями и нести ответственность за подразделение, для них более важна семья. Однако они хотят признания и более высокого уровня дохода. Институт наставничества позволяет этим людям реализовать амбиции.

Нина Данилина

Более подробно познакомиться с опытом компании «Сибирьэнергоучет» и задать собственные вопросы Екатерине Корчугановой вы можете на Семнадцатой конференции «Общие центры обслуживания – Саммит руководителей», которая состоится в Москве 22-23 марта 2018 года.

Комментарии