Марина Басова: «Выбор системы мониторинга рисков – по сути, выбор формата отчетности»

Марина Басова, руководитель проекта департамента корпоративного управления и внутреннего контроля компании «Базовый Элемент» и спикер на Седьмой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента», рассказала CFO Russia о создании системы мониторинга рисков в управленческой отчетности.

На что бы вы советовали обратить внимании при выстраивании системы мониторинга рисков в управленческой отчетности?

При создании системы мониторинга рисков в составе управленческой отчетности важно понимать цели такой системы. Портфель рисков компании обычно довольно велик, и отслеживать все риски с той частотой, с которой готовится управленческая отчетность (обычно – раз в месяц), не представляется возможным.

Поэтому важно в начале пути понять потребности стейкхолдеров в информации, и в соответствии с ними выстроить систему мониторинга именно тех рисков, в рассмотрении которых заинтересованы пользователи и стейкхолдеры управленческой отчетности. На этом этапе также необходимо выяснить объем информации о рисках, интересный стейкхолдерам, – например, нужна ли максимально полная информация о риске, включая рискобразующие факторы, последствия реализации риска и детальную программу мероприятий по управлению риском, или же достаточно будет только перечня наиболее существенных рисков без их подробной детализации. 

Также важно определить частоту предоставления отчетности по мониторингу рисков так, чтобы, с одной стороны, информация о рисках была актуальна на момент предоставления отчетности, а с другой стороны, чтобы объем предоставляемой информации не был слишком велик и позволял проанализировать ее и принять необходимые управленческие решения вовремя. Частота предоставления отчетности зависит опять же от потребностей ее пользователей, а также и от существенности рисков. Бывают ситуации, когда риск может отслеживаться на ежедневной основе. Например, риски дефицита ликвидности, связанные с поступлениями денежных средств от покупателей, когда от времени прихода или неприхода суммы по договору с клиентом будет зависеть, берет ли компания овердрафт или нет. А другие риски, например, риски нарушения ковенант по кредитным договорам, отслеживаются ежемесячно, по итогам закрытия месяца.

С какими сложностями обычно сталкиваются при этом процессе?

Объединение отчетности по рискам и управленческой отчетности в ее стандартном понимании – вопрос очень непростой. Обычно управленческая отчетность фокусируется на показателях, которые можно оцифровать - например, выполнение и прогноз P&L или отчетность по персоналу, которая включает в себя данные по численности и расходам на персонал. Но отчетность по рискам содержит множество качественных показателей, дать финансовую оценку которым бывает очень невозможно или настолько трудоемко, что полученный результат (по точности оценки) не оправдывает затраченное время и ресурсы. Это в том числе риски, связанные персоналом или качеством готовой продукции/оказанных услуг (например, риск потери ключевого сотрудника уникальной компетенции, при расчете которого нужно учесть рад факторов - время на поиск нового сотрудника, на его обучение, рост расходов, связанных со снижением качества продукции, в выпуске которой участвовал этот сотрудник и т.д.).

Поэтому зачастую отчетность по управлению рисками является отдельным форматом в составе пакета управленческой отчетности, который не имеет взаимоувязки с показателями отчета о прибылях и убытка или прогнозом выполнения бизнес-плана, например. В этом случае важно понять, как уже упомянуто выше, приоритеты пользователей отчетности для того, чтобы сфокусироваться на ключевых вопросах и не перегружать отчетность. 

Помимо этого, важно оценить трудоемкость подготовки отчетности с учетом периодичности ее подготовки, а также горизонта изменения рисков компании, так как зачастую ключевые для компании риски имеют стратегический характер и, соответственно, не меняются существенно в ежемесячной отчетности. А операционные риски, то есть риски, связанные с внутренними процессами компании, наоборот могут существенно меняться даже в течение отчетного месяца.

Как выбрать инструментарий системы мониторинга рисков?

Прежде всего – определите цели, для которых выстраивается такая система: хотим ли мы отслеживать высокоуровневые стратегические риски или же погружаться в операционную деятельность компании и связанные с ней менее значимые риски. После этого необходимо определить частоту предоставления информации и ее объем – какая именно информация о риске интересна.

Выбор системы мониторинга рисков – по сути, выбор формата отчетности. Тут важно ее не перегрузить, особенно если она предоставляется ежедневно. Но в то же время правильно расставить приоритеты. Например, если у компании есть проблемы со сбытом готовой продукции, нужно более детально отражать в отчетности статьи оборотного капитала, вопросы управления запасами, незавершенным производством. Если существуют сложности с закупками – фокус на материальной себестоимости, индексе закупочных цен и т.д.

Более подробно познакомиться с опытом компании «Базовый элемент» и задать собственные вопросы Марине Басовой вы можете на Седьмой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента», которая состоится 26-27 марта 2015 года в Москве

Нина Данилина

Комментарии