Александр Леднёв, НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ»: О пяти факторах успешной автоматизации бюджета

Александр Леднёв, заместитель генерального директора по экономике и финансам НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ» и спикер Двенадцатой конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», поделился с CFO Russia опытом автоматизации бюджетирования, а также рассказал об основных сложностях, с которыми столкнулась компания в процессе автоматизации. В ответе на последний вопрос спикер выделил пять факторов, которые помогли компании успешно реализовать проект. 

Когда компаниям требуется автоматизация бюджетного процесса? Какие проблемы она помогает решить?

Автоматизация бюджетного процесса становится актуальной, когда традиционные методы управления финансами перестают обеспечивать необходимую оперативность, точность и прозрачность. Основные проблемы, которые она решает, связаны с длительными расчетами, высокой вероятностью ошибок, несогласованностью данных между подразделениями, ограниченными аналитическими возможностями и недостаточной гибкостью. Современные технологии помогают оптимизировать процесс бюджетирования, повысить уровень контроля, ускорить принятие решений и минимизировать человеческий фактор.

В какие этапы проходила автоматизация бюджетирования в НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ»?

Процесс автоматизации включал несколько ключевых шагов. Сначала был проведен анализ текущего состояния, который позволил выявить основные проблемы и потребности. Затем последовал выбор платформы и разработка собственной методологии бюджетирования. Данная методология должна была учитывать текущий этап развития компании, организационную структуру и будущие бизнес-инициативы. Кроме того, на момент старта проекта по автоматизации бюджетирования важно было понимать существующие методологические наработки коллег в разных отраслях, о которых можно узнать на конференциях CFO Russia.

Автоматизация была реализована на базе ПО 1С, поскольку в компании уже имелась достаточная экспертиза сотрудников в реализации проектов на 1С-продуктах. Такой выбор позволил значительно ускорить процесс внедрения и минимизировать затраты на обучение персонала. После этого началась разработка и тестирование решений, в ходе которых система настраивалась и интегрировалась с другими IT-решениями компании. Одним из важных этапов стала интеграция системы бюджетирования с системами электронного документооборота, бухгалтерской базой, системой MDM и казначейскими системами, что позволило обеспечить сквозной процесс управления финансами. Обучение сотрудников стало важным шагом, позволившим адаптировать персонал к новым инструментам. Завершающим этапом стал полный запуск системы и ее оптимизация на основе обратной связи.

Что оказалось самым сложным? Какие ключевые подходы помогли вам справиться с трудностями?

Одним из самых сложных моментов стала адаптация сотрудников к новым инструментам и изменению привычных рабочих процессов. Переход на автоматизированные решения требовал серьезных изменений в подходах к работе, что вызвало определенное сопротивление. Также сложной задачей оказалась интеграция новой системы бюджетирования с уже существующими корпоративными IT-платформами, так как у каждой системы был владелец, с которым приходилось договариваться о необходимых доработках и последующей интеграции.

Для преодоления этих трудностей потребовалась постоянная коммуникация с пользователями, регулярное обсуждение возникающих вопросов и поиск оптимальных решений. Очень много моего личного времени было потрачено на проведение обучающих семинаров и мастер-классов, в ходе которых у участников бюджетного процесса снижался уровень страха и напряжения перед началом проекта. Кроме того, я объяснял и показывал на примерах выгоды и экономию времени, которые получат все участники процесса бюджетирования после автоматизации это бизнес-процесса.

Гибкая стратегия управления изменениями, которая была использована при реализации проекта, позволила минимизировать риски и сделать переход более плавным. На тот момент я еще не слышал и не читал книгу Джона Коттера «Впереди перемен», но, когда впоследствии прочел ее, понял, что в проекте автоматизации бюджетирования в нашем фонде я использовал описанную автором методологию управления изменениями. В этой книге большое внимание уделяется блоку подготовительной работы перед началом изменений и коммуникациям. Поэтому, еще до старта проекта, важно лично обсудить со всеми заинтересованными сторонами предлагаемый проект и решить все спорные вопросы до его начала.

Огромное преимущество нашей компании – это наличие проектного офиса и большого опыта проектной работы, что позволило эффективно организовать управление проектом и обеспечить его высокую результативность. Большую роль сыграла поддержка руководства, которое активно участвовало в процессе, мотивируя сотрудников и подчеркивая преимущества автоматизированного подхода. В результате внедрение прошло успешно, и сегодня система бюджетирования обеспечивает оперативность, точность и прозрачность финансового управления.

Задать свои вопросы Александру и узнать больше об опыте НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ» вы сможете на Двенадцатой конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», которая состоится 26 марта 2025 года.

Елизавета Гета

Комментарии