Роман Быстров, «ЮНИРЕСТ»: Правила антикризисного менеджмента при работе с поставщиками

Справка о компании: «ЮНИРЕСТ» управляет брендами ROSTIC’S и KFC в России. У компании более 1200 ресторанов в 74 регионах РФ, большая часть из которых работает по франчайзингу, а 68 из них принадлежит компании непосредственно.

Кризисы лучше всего преодолевают те, кто к ним готовится, и кого они не застают врасплох. От того, насколько вы успешно прогнозируете кризисы или риски, будет зависеть, случатся ли потери. А возможно, ваш бизнес даже не осознает в полной мере последствия, которые могли наступить, и каких затрат удалось избежать.

В закупках помогают избежать рисков или преодолеть их ваши поставщики, тот самый «правильный набор» ваших партнеров, поэтому поговорим о диверсификации ваших источников поставок.

Основной фокус внимания к стратегическим поставщикам

Максимальное влияние на бизнес оказывают поставщики, которых вы относите к стратегической группе (Strategic) по матрице Кралича. Это ключевые товары/услуги/партнёры, с которыми вы тесно сотрудничаете и от которых зависите.

Кроме того, поскольку принципы отнесения поставщиков к тому или иному сегменту достаточно условны, стоит учитывать поставщиков, которых вы относите к сегменту «Leverage» и которые вполне вероятно «завтра» могут стать для вас крайне важными и стратегическими.

Начиная с 2020 года и по настоящее время, мы все переживаем период антикризисного менеджмента. При работе со стратегическими поставщиками мы стремимся к долгосрочному сотрудничеству, а значит планированию и прогнозированию, однако сложность заключается в том, что невозможно предугадать, что произойдёт завтра, и эти задачи становятся более творческими и требуют быстрой адаптации к изменяющимся обстоятельствам. На что сегодня нужно обратить внимание на рынке при формировании портфеля поставщиков?

Скорости изменений продолжают нарастать, и события существенным образом могут влиять на рынок

Бизнес – это гибкая, но сбалансированная система. Спрос и предложение всегда стремятся к равновесию. Инвестиции в производство и развитие бизнеса делают, рассчитывая на возврат капитала. Инвесторы, оценивая перспективы развития спроса, доходов, ограничений, создают «предложение» с некоторым опережением, но когда прогнозирование будущего «спроса» затруднено, неопределенно и вероятность ошибки прогноза велика, то возникает дилемма: не инвестировать и ждать, когда стабилизируется рынок, или инвестировать, но рассчитывая на огромную премию за риск. Оба варианта означают для вас необходимость принятия решения, как обеспечить наличие и приемлемую стоимость в будущем.

В последние годы рынок турбулентный, изменения происходят очень быстро, оценивать перспективы сложно. Мы все сталкивались с влиянием пандемии: для одних это рост производства, для других убытки, также события последних лет – санкции и значительные изменения поставщиков на рынке (конкуренты объединяются, часть компаний прекращают ведение бизнеса в нашей стране, новые игроки выходят, но, порой, с «другим» продуктом/услугой, создаются вертикальные холдинги и многое другое), сегодня – это стоимость денег. Год назад немногие предполагали, что период высокой ключевой ставки Банка России будет таким длительным.

Как строить прогноз в такой реальности? Мы не можем предсказать будущее, но, формируя ваш стратегический портфель поставщиков, необходимо взвешивать возможность наступления разных событий. 

Как должен меняться подход к выбору поставщика

Учитывая, как правило, существенные затраты или объемы закупок, стандартные процедуры выбора в работе с такими поставщиками – конкурсные процедуры, аукционы, все, что позволяет создать соревновательный процесс между поставщиками и в результате получить оптимальные условия. При формировании стратегии работы мы уделяли(яем) внимание рискам, отсюда появились правила, такие как работа минимум с двумя дублирующими поставщиками. Это также важно, но сегодня стратегии в формировании пула поставщиков должны становиться еще более осознанными. И если вовремя не увидеть даже предпосылки для изменения рынка, можно не успеть подготовиться к моменту наступления события.

Если есть риски, нужно успеть сменить курс

Нужно учитывать ваше влияние на рынок. Если оно не велико, остается рассчитывать, что рынок будет развиваться самостоятельно, в том числе под ваши потребности. Можно рассчитывать, что остальные покупатели, в том числе ваши конкуренты, будут его развивать и адаптировать под себя, а вам нужно будет искать различные варианты снижения влияния рисков на ваш бизнес. Но, возможно, ваша компания как покупатель занимает настолько большую долю в «спросе», что именно вы должны стать катализатором для развития «предложения».

Если это так, чтобы стать тем самым драйвером развития рынка, отношения с поставщиками должны строиться на совсем иных принципах, чем конкурсные торги. Необходима заинтересованность всех сторон в будущем развитии (инвестициях), и в этом случае важное значение имеет решение, как влияние рисков (которые, как мы видим выше, сложно прогнозируемы) будет минимизировано. 

Гибкость –новый вызов для функций закупок

Раньше ключевой задачей функции закупок было найти оптимальный баланс между эффективностью, скоростью и качеством. Сегодня всё чаще говорят о гибкости. Гибкость обеспечивает адаптивность к изменениям, и сегодня реализовать такую задачу и не потерять в остальных целях является настоящим вызовом. Учитывая последние изменения в экономике, влияющие на рост затрат/себестоимости, все стремятся к максимальной эффективности. В конкурентном поле вы можете добиться от ваших партнеров, чтобы затраты взял на себя ваш поставщик. А как быть с вашими стратегическими поставщиками? Если говорить о гибкости, у меня есть условная формула.

Чем больше гибкости мы хотим, тем дороже это стоит. Если вы не готовы платить за неё, то необходим совместный поиск решений, которые могут и должны быть реализованы на вашей стороне и на стороне ваших поставщиков. Устойчивость и гибкость становятся общей целью, и важно найти баланс между всеми аспектами, чтобы сотрудничество было долгосрочным.

«Идеальный портфель» поставщиков

Существует фондовый рынок (золото, облигации и акции), и успех на нём напрямую связан с умением управлять рисками. Я говорю не о краткосрочных сделках, а о долгосрочных инвестициях. Уровень риска актива определяет, сколько мы выиграем или проиграем. Учитывая все вышесказанное, по аналогии с закупками, при рассмотрении вашего взаимодействия со стратегическими поставщиками, можно использовать принципы работы на бирже. Каждого поставщика с учетом его влияния на вашу компанию можно отнести к условным активам: золото (минимальные риски и эффективность), облигации (средние риски и эффективность) и акции (максимальные риски и эффективность). Важно выстраивать взаимодействие с учётом долгосрочной перспективы и глубины сотрудничества.

Если вы предполагаете, что конкретный поставщик играет важную роль в вашей стратегии, то подход к сотрудничеству должен быть соответствующим. Конкурсные процедуры (если есть желание их использовать) сопряжены с определёнными рисками, так как и ваши поставщики разрабатывают стратегии, обеспечивающие их стабильное развитие. Поставщик понимает, что участие в тендере означает возможность проиграть конкурентам и потерять сотрудничество с вами. В таком случае ему придётся искать замену вашему «спросу». Такие отношения возможны, но нужно учитывать риски, что и вам в какой-то момент нужно будет конкурировать за «предложение».

Если это неприемлемо, возможно, стоит рассмотреть другой подход. Необходимо выстраивать с ним особые отношения, которые откроют новые возможности для развития, включая работу над себестоимостью, продуктами и взаимодействием с другими поставщиками. Если это ваш золотой актив, вы создаете многолетнее партнерство.

Пул поставщиков «облигации» и «акции» – это, условно говоря, поставщики, которые являются стратегическими для вашей компании, но конкуренция выше, сложность поставок ниже, риски средние. Они важны для бизнеса, но их задача – добавить эффективности, гибкости и возможностей адаптироваться к изменениям на рынке.

И важно, чтобы поставщики также понимали ваше отношение к ним. Было бы странно, если бы вы считали поставщика важным и ценным, а он видел в вас лишь одного из многих покупателей, которых можно заменить.

С одной стороны, часто склонность к риску у нас романтизируют, потому что высокий риск зачастую приносит большой выигрыш: «Риск – дело благородное!», «Кто не рискует, тот не пьёт шампанское». С другой, важно помнить, что часто это оборачивается потерями. Говоря о бизнесе, закупках, формировании портфеля поставщиков и их диверсификации, важно обратить внимание на последствия, когда мы недооцениваем риски, потому что они могут оказаться гораздо более катастрофическими в сравнении с предполагаемым выигрышем. Сиюминутный эффект часто может обернуться потерями на долгосрочном горизонте. Поэтому «портфель поставщиков» должен быть сбалансированным.

Когда мы лучше понимаем риски и осознаём, как они могут повлиять на ситуацию, мы способны эффективно управлять ими и адаптироваться к изменениям. Это помогает принимать обоснованные решения и избегать потерь.

Комментарии