Семен Дворянинов, Агрохолдинг «СТЕПЬ»: «Для сотрудников важны не только деньги, но также комфорт и возможность гибко организовать рабочий процесс»

Справка о компании: Агрохолдинг «СТЕПЬ» – одна из крупнейших аграрных компаний России, ведет свою деятельность с 2014 года и входит в состав группы АФК «Система». Компания имеет диверсифицированную бизнес-модель и развивает несколько ключевых направлений: растениеводство, молочное животноводство, трейдинг сельскохозяйственной продукции, сахарный и бакалейный трейдинг, производство и дистрибуция сыров, молочных продуктов. Ключевые активы расположены на юге РФ в наиболее благоприятных с точки зрения климата, урожайности и логистики регионах: Ростовской области, Краснодарском и Ставропольском краях.

Особенности рынка труда в 2024 году

Мы часто обсуждаем автоматизацию, роботизацию и цифровые технологии. Некоторые опасаются, что ряд профессий может исчезнуть из-за замены людей роботами. Однако, по моему мнению, люди остаются самым ценным ресурсом и, скорее всего, будут им всегда.

Согласно анализу рынка труда Минэкономразвития за 2024 год, спрос на сотрудников, особенно среди рабочих специальностей, вырос вдвое, в то время как предложение рабочей силы увеличилось лишь на 13%. Уровень безработицы составляет 2,6%, что значительно ниже нормального уровня в 5,5%, необходимого для стабильной экономики. Официальная зарплата выросла на 17%, а предложения от работодателей увеличились на 36%.

Субъективно оценивая ситуацию в сфере внутреннего аудита в Южном федеральном округе, можно сказать, что в 2024 году ожидания соискателей соответствуют предложениям на рынке, как и в 2022-2023 годах. Однако стоит учесть, что за последние два года ожидания кандидатов выросли на 35%, и не каждая компания может себе позволить повышать зарплату, особенно если речь идёт о действующих сотрудниках.

Важно отметить, что себестоимость растёт у всех, но повлиять на этот процесс невозможно. Поэтому необходимо создавать условия для дополнительной нематериальной мотивации сотрудников. Для этого следует изучить коллективы, с которыми мы работаем, и узнать потребности каждого члена команды. Это касается не только руководителей отделов, но и руководителей групп, и рядовых сотрудников. Такой подход способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе и повышению самооценки работников.

Как адресно работать с сотрудником для повышения его результативности?

Я считаю, что адресная работа с сотрудниками – ключ к успеху как для руководителей, так и для компании в целом. Матрица «хочу-могу» разделяет сотрудников на четыре категории.

Первая группа, отмеченная зелёным цветом, – это золотой фонд команды (высококвалифицированные специалисты с высокой мотивацией). Вторая группа, выделенная жёлтым цветом, состоит из сотрудников, которые ещё полны сил, но потеряли интерес к работе. Третья группа, обозначенная синим цветом, включает тех, кто проявляет энтузиазм и активно участвует в жизни компании, предлагая улучшения и инновации, хотя результаты их работы могут быть менее заметными. Наконец, последняя категория – это сотрудники, которые больше не хотят и не могут работать, возможно, из-за разочарования в профессии или компании. Важно индивидуально подходить к каждому сотруднику и разрабатывать стратегии для повышения их мотивации и эффективности.

Рассмотрим каждую группу сотрудников детальнее. Сотрудники, которые относятся к желтой группе, могут быть очень компетентными, но утратили энтузиазм. Важно определить причину потери вдохновения и вернуть их к эффективной работе. Это касается как рядовых сотрудников, так и руководителей, ведь они тоже могут перегореть. Если чувствуете, что вам нужна помощь, поговорите со своим непосредственным руководителем и вместе вы сможете определить точки опоры и направления развития для повышения продуктивности и своей удовлетворенности.

Энтузиасты из синей группы обладают большим количеством энергии, но иногда им не хватает компетентности. Возможно, они ещё не определились со своими приоритетами и интересами. Их презентации и таблицы могут содержать ошибки, но они продолжают предлагать новые идеи и участвовать во многих проектах. Такие сотрудники полезны для коллектива, однако их нужно обучать и направлять, чтобы они могли сосредоточиться на важных задачах и достичь лучших результатов.

Категория сотрудников из красной группы раньше подлежала увольнению, но в нынешних условиях, когда ФОТ растет на 35% в год, я, как руководитель, стараюсь их сохранять. Однажды у меня был случай, когда один из сотрудников подошёл ко мне и сказал: «Семен, у меня нет энтузиазма, вы хотите, чтобы у меня горели глаза, но у меня нет огня». Он честно предложил уйти, но я уговорил его остаться, понимая, что его компетенции нужны нашей Компании. Мы продолжили работать вместе ещё несколько месяцев, после чего он перешёл в другой департамент, связанный с внутренним контролем, где успешно реализовал все свои навыки и умения с удовольствием и пользой для Компании. В случае увольнения компетентного сотрудника Компания будет вынуждена потратить много времени и ресурсов на поиск нового. В текущее время всем руководителям необходимо слышать своих подчиненных, находить возможности материального и нематериального стимулирования сотрудников в целях поддержания благоприятной атмосферы в коллективе, повышения работоспособности и эффективности. Такой подход помогает коллегам делиться своими эмоциями и дискомфортом, а открытый диалог облегчает работу руководителя. Руководители разных уровней начинают понимать, что кадры нужно беречь, если они квалифицированные специалисты.

В отношение золотого фонда команды, на мой взгляд, с такими специалистами следует обходиться особенно бережно, минимизируя микроменеджмент и обращаясь к человеческим аспектам. Нужно налаживать неформальное общение, предоставлять свободу принятия решений и интересоваться более глубокими аспектами жизни сотрудников. Понимание сотрудника как личности позволит укрепить отношения и удержать ценных специалистов, поскольку они будут чувствовать заботу и внимание. Необходимо помнить, что для этих людей важны не только деньги, но и комфортные условия труда, самостоятельность в принятии решений и возможности гибкой организации рабочих процессов. Если учитывать индивидуальные потребности каждого члена команды, то сотрудники останутся преданными компании и будут стремиться к высоким результатам.

Современные способы развития сотрудников

Один из способов развития – это категорирование сотрудников в целях развития их потенциала для успехов Компании. В таблице перечислены основные категории сотрудников.

Высокий лидерский потенциал (High Potentially -HiPo)	Сотрудник, который подтвердил высокий лидерский потенциал по результатам верификации и зачислен в резерв
Перспективный лидерский потенциал (WP Promotable –WP+)	Сотрудник, который подтвердил перспективный лидерский потенциал по результатам верификации и зачислен в резерв
На своем месте (Well Placed -WP)	Сотрудник «на своем месте», который не подтвердил высокий или перспективный лидерский потенциал по результатам верификации или не проходил верификацию
Высокий экспертный потенциал (HighProfessional–HiPro)	Сотрудники, обладающие высоко востребованной уникальной экспертизой, оказывающие влияние на достижение финансовых целей Компании, потеря которых создает значительные финансовые и имиджевые риски для бизнеса.
Проблемный (Problematic –P)	Сотрудник с низкой результативностью или не соответствующий ценностям компании

Я обращаю ваше внимание на категории HiPo и HiPro, которые значительно влияют на успех бизнеса в целом. Категорирование позволяет выделить сотрудников со своими характеристиками и потребностями:

HiPo – обладатели потенциала для развития в будущем и для занятия высоких позиций в организации. Эти люди характеризуются способностью быстро учиться, лидерскими качествами, энергичностью, инициативностью. Они обычно рассматриваются как ценные активы, управленческий резерв организации, и им предоставляются специальные возможности для развития и подготовки к будущим ролям.

HiPro – люди, демонстрирующие высокую производительность. Они достигают отличных результатов в своей области и часто являются лучшими экспертами в своих командах. Данные сотрудники обладают высоко востребованной уникальной экспертизой, и оказывают влияние на достижение финансовых целей компании, и их потеря которых создает значительные финансовые и имиджевые риски для бизнеса. Например, в производстве это может быть менеджер по качеству или главный технолог, обладающий уникальными знаниями и навыками. Найти замену такому специалисту непросто, и его уход может негативно сказаться на работе компании.

Идентифицировать HiPo- и HiPro-сотрудников можно с помощью системы оценки, которая должна основываться на их результативности, производительности, лидерских качествах и потенциале для будущего развития. Оценка может включать в себя анализ их прошлых достижений, обучение и подготовку, а также их способность адаптироваться к изменяющимся требованиям и условиям.

Примеры вопросов для идентификации HiPro-сотрудников:

Если говорить об аудите, то у нас тоже есть такие кадры – некоторые сотрудники обладают глубокой экспертизой в ключевых бизнес-процессах Компании, разбираются в специализированном программном обеспечении или умеют извлекать информацию из ИТ-систем и обрабатывать её быстрее и эффективнее других. Если вы управляете небольшим коллективов, то все сотрудники на виду и уникальных легко идентифицировать, в то время как в крупных компаниях определение таких специалистов может быть затруднено.

Очень важно соблюдать осторожность, работая с золотым фондом компании, особенно если речь идёт о специалистах HiPo и HiPro категорий. Необходимо превентивно избегать ситуации, когда сотрудник может уйти в поисках лучших условий. По статистике HR-специалистов, если у такого сотрудника вышеуказанных категорий, в течение года-полутора лет не происходят изменения, он не растет и не имеет возможности далее развиваться в компании, то у него снижается производительность, и/или он начинает смотреть на сторону.

В моём случае, во избежание подобных ситуаций, я прилагаю усилия для расширения кругозора сотрудника и получения им нового интересного опыта, направляя в дружественную компанию в периметре акционера компании, для участия в проекте по внутреннему аудиту. Это позволяет ему получить новый опыт, поработать в новой среде и с другими людьми, что способствует развитию его навыков. Я считаю, что таким образом я развиваю сотрудника и предоставляю ему возможности для карьерного роста и профессионального нетворкинга. В результате он остаётся со мной в моей команде благодаря нашим корпоративным и человеческим отношениям. Однако стоит помнить, что это не гарантирует долгосрочную лояльность сотрудника, поэтому необходимо поддерживать его дополнительными материальными стимулами, гибким графиком работы и другими преимуществами.

Второй способ развития сотрудника – shadowing («следование за тенью»). Он позволяет развивать компетенции на рабочем месте. Shadowing – это процесс, когда сотрудник наблюдает за руководителем в рабочем режиме, изучает его стиль общения и принятия решений. Это не означает, что сотрудник должен сидеть за одним компьютером с руководителем. Вместо этого сотрудник может следовать за руководителем на встречах. Цель такого подхода – в развитии определённых компетенций сотрудника и определении необходимости его роста. Важно, чтобы решение о проведении shadowing было совместным и основывалось на потребностях сотрудника.

После наблюдения сотрудник обсуждает с руководителем результаты, делится своими наблюдениями и предложениями по улучшению общения с коллегами и принятия решений. Этот метод является эффективным инструментом развития, и его можно применять на разных уровнях и должностях. Внутренний аудитор может взаимодействовать с руководителем проекта, учитывая различия в функционале и масштабе команды.

Хочу обратить внимание, что «следовать за тенью» можно по-разному. Вместо того чтобы проводить тренинги, создайте благоприятную атмосферу для обмена компетенциями между аудиторами. Пусть они задают вопросы и помогают друг другу. Таким образом, они смогут обмениваться опытом и развивать свои навыки. Также можно стимулировать руководителей поощрять обмен знаниями между сотрудниками. Например, предоставлять дополнительные привилегии тем, кто делится своими знаниями и опытом.

Кроме того, для развития сотрудников можно направлять их в другие подразделения компании. Например, аудитор может стать стажёром на производстве или в полях, чтобы увидеть рабочий процесс изнутри, потрогать бизнес руками и оценить ценность и вклад каждой профессии в результат.

Еще один эффективных способ развития сотрудника, о котором хочу рассказать – предоставление обратной связи.

Цель обратной связи корректировка или выход за рамки привычного поведения, новый взгляд на типичные ситуации, расширение диапазона поведенческих проявлений.

Она может быть развивающей и способствовать выходу из зоны комфорта, оценке своих достижений и способностей. Однако важно уметь правильно принимать обратную связь. Существуют различные тренинги, которые помогут сотрудникам научиться этому.

Существует несколько форм обратной связи:

Классическая – руководитель делится наблюдениями на основании фактов о том, что у сотрудника получается эффективно и что можно сделать лучше;

Коучинговая – руководитель задает вопросы, способствующие самостоятельному пониманию сотрудником его ситуации, поиску новых вариантов поведения и действия;

Развивающая/направленная в будущее (feedforward) – руководитель, используя знания, опыт и талант сотрудника, высказывает предложения на будущее, которые могут помочь ему добиться положительных изменений в выбранной задаче.

Хочу сфокусировать внимание на последней форме обратной связи. Ее суть заключается в повышении мотивации к развитию и достижению результатов через опору на позитивные качества или действия из прошлого опыта, а также переноса прошлого опыта достижений. В этом случае руководитель отмечает успехи работника, достигнутые на предыдущих проектах, и проговаривает с ним, каким образом их можно применять в текущих аудитах. Развивающая обратная связь предполагает фокусировку на успешном опыте сотрудника и обсуждение возможностей применения этого опыта в текущей работе. Такой подход помогает сотрудникам видеть свой прогресс и улучшает качество их работы. Такая форма обратной связи используется в случаях, когда сотрудник опытный, но не уверен в успехе, опасается сложности задачи, и/или происходят постоянные изменения, сотрудник успешен, но «потерян», устал, демотивирован.

Примеры тем и вопросов в рамках развивающей обратной связи:

1. Сильные стороны и компетенции сотрудника с опорой на прошлый опыт:

2. Использование своих сильных сторон в будущем:

3. Договоритесь о начале использования предложенных вариантов действий:

4. Подчеркните свою веру в способность сотрудника стать более эффективным

Семен Дворянинов, директор департамента внутреннего аудита, АО Агрохолдинг «СТЕПЬ»