Евгения Губарева, «Моторика»: «Любой кризис – это явление проходящее, а вот репутация компании – долгосрочное»

Евгения Губарева, директор по экономике и финансам, «Моторика», и спикер Двенадцатой конференции «Управление дебиторской задолженностью», рассказала CFO Russia о работе с проблемными контрагентами, управлении кредитными лимитами и эффективной системе уведомления о задолженностях.

Какие аспекты включает в себя работа с проблемными контрагентами?

Предпосылка для такой работы – это стремление не довести ситуацию до уровня проблемы, то есть начинать нужно с профилактики.

Критерии отнесения контрагента к проблемному каждая компания определяет самостоятельно: для кого-то это наличие просроченной задолженности, а для кого-то – систематические нарушения сроков оплаты на несколько дней. Иногда к проблемным относят конфликтных контрагентов, с которыми сложно договориться.

То есть нужно в первую очередь установить для себя, кого именно и на каких основаниях мы будем считать проблемными, поскольку работа может быть разная. Если брать во внимание поведенческие аспекты, то это работа департамента продаж. Если финансовые – обязательно подключение финансовой службы и финансового директора.

Чтобы не возникала проблемная задолженность, важно разработать инструментарий, который позволит своевременно отслеживать состояние взаиморасчётов и вовремя принимать меры.

Если мы знаем, что контрагент необязателен в оплатах, у него случаются просрочки, или если анализ ситуации показывает, что они возможны в скором будущем, значит, мы устанавливаем для этого контрагента особые условия. Либо 100% предоплату, либо пониженный кредитный лимит, либо смешанную схему платежей. Последняя предполагает, что при каждой вовремя оплаченной отгрузке на условиях предоплаты повышается внутренний кредитный рейтинг контрагента, и впоследствии у него появляется возможность для более выгодных условий оплаты.

Как улучшить управление кредитными лимитами?

Во-первых, регулярно отслеживать эти лимиты. Не просто фиксировать цифры, а применять инструменты мотивации: к примеру, партнерские программы, когда мы устанавливаем несколько уровней (статусов) для партнёров. Повышение партнёрского статуса даёт клиенту новые преимущества, в том числе и увеличение кредитного лимита или срока оплаты. Так мы мотивируем партнера на увеличение объемов закупок именно у нас.

Опции для партнёров должны быть не только интересными, но и достижимыми. Если уровень партнёра не меняется годами, несмотря на наличие предпосылок, это демотивирует, поэтому целесообразно проводить пересмотр статусов и лимитов в рамках партнёрской программы хотя бы ежеквартально.

Если наблюдается высокая динамика по дебиторке, то можно пересматривать кредитные лимиты ежемесячно. Кому-то улучшать условия, для кого-то – временно снижать, чтобы партнеры видели, что у них есть как шанс улучшить свою историю работы с нашей компанией, так и риск при каких-то негативных моментах с их стороны не утратить лояльность, но значительно снизить ее к себе и лишиться определённых выгод по условиям сделок. Тогда у партнеров появляется интерес к устойчивому и взаимовыгодному сотрудничеству. В целом, чтобы дебиторка не стала проблемой, нужно ее регулярно контролировать, в том числе пересматривать сроки возникновения и составлять реестры старения.

На мой взгляд, регулярный контроль должен быть не реже, чем раз в месяц, в зависимости от объемов и динамики дебиторской задолженности. Возможно, для компании актуален контроль дебиторки дважды в месяц или еженедельно, но точно не ежедневно, потому что это не настолько динамичный показатель.

Что, на ваш взгляд, необходимо для эффективной системы управления задолженностью?

Для эффективной системы управления задолженностью, как это ни странно прозвучит, нужна именно система и системный подход. То есть для того, чтобы чем-то управлять, мы должны понимать, как мы будем это делать и к чему мы вообще хотим прийти. Что для нас важно? Добиться, чтобы у нас не было просроченной задолженности? Тогда, безусловно, нужен регулярный контроль именно сроков возникновения и погашения задолженности. Или мы хотим добиться большей оборачиваемости дебиторской должности? Тогда мы делаем акцент на управлении кредитными лимитами.

Если мы хотим повысить лояльность партнеров, то демонстрируем ее со своей стороны и предоставляем более выгодные для клиентов, но менее выгодные для нас условия. Все зависит от цели, ради которой мы планируем свои действия.

Безусловно, нам важно быть в курсе ситуации и управлять ею, и здесь важна регулярность, а не интерес время от времени.

По моему опыту, полезными бывают дебиторские комитеты. Это постоянно действующий коллегиальный орган, в состав которого входят сотрудники, связанные с управлением дебиторской задолженностью. Комитет собирается регулярно, например, раз в месяц, и рассматривает каждого значимого дебитора. Мы понимаем статус задолженности и риски, связанные с ней и, соответственно, прорабатываем меры, которые затем протоколируются, назначаются ответственные. Так мне как финансовому директору всегда ясно, какой статус долга, кто с ним работает, кому я должна задать вопрос, если он у меня возникает, и к какому результату мы хотим прийти, например, к следующему комитету, то есть через месяц. И далее история обновляется.

Также очень важно отметить следующее. Нередко в период кризисных явлений в целом в экономике или в отдельно взятой компании первое решение, которое принимается, – перевод всех на предоплату, чтобы не замораживать деньги в дебиторке и решать острые проблемы, возникшие в связи с наступившим кризисом.

В данном случае нужно помнить о том, что любой кризис – это явление проходящее, а вот репутация компании – долгосрочное. И потом исправить репутационные ошибки бывает достаточно сложно. Проиллюстрирую примером. Если вы при общении со своим клиентом не идете на уступки и применяете жесткие меры, нужно оглянуться вокруг и понять, что ваши прямые конкуренты не дают ему условия лучше. Потому что потерять клиента легко, а вот чтобы вернуть его потом обратно, нужно гораздо больше усилий, а иногда это просто не получается. Важно взвешивать не только ситуацию с долгом, но и свою репутацию как партнера и поставщика.

Задать свои вопросы Евгении и узнать больше об опыте и планах «Моторики» вы сможете на Двенадцатой конференции «Управление дебиторской задолженностью», которая пройдет 10 октября 2024 года в Москве.

Юлия Сильченко

Комментарии