Татьяна Пчелинцева, «Эйч Энерджи»: «Для повышения вовлеченности сотрудников очень важно наделить их полномочиями»

Татьяна Пчелинцева, руководитель казначейства и корпоративного контроллинга, «Эйч Энерджи», и спикер Восьмой конференции «Автоматизация корпоративного казначейства», рассказала CFO Russia, как запустить систему постоянных улучшений в казначействе. 

Какие ключевые принципы Lean Management следует учесть при внедрении системы постоянных улучшений в казначействе?

Lean-компании применяют практики бережливого производства повсеместно и фокусируются на трех вещах: создании ценности для своих конечных потребителей, создании непрерывного потока для всех бизнес-процессов и устранении потерь. Постоянные улучшения должны стать частью работы каждого сотрудника. Потребуется изменение всей культуры компании, что повлечет впоследствии повышение производительности компании в целом и казначейства как одного из ключевых подразделений.

Lean Management базируется на пяти принципах:

Ценность для потребителя.

Создание потока ценности.

Поток и вытягивание.

Непрерывное стремление к совершенству.

Наделение сотрудников полномочиями.

Применительно к казначейству мы всегда должны думать о наших потребителях: это могут быть как внешние, так и внутренние клиенты, сотрудники компании. Важно понять, на каком этапе создается ценность: получение и оплата счета, предоставление отчета, запрашиваемой информации и т.д.

Вторым важным принципом Lean является создание потока ценности. Если мы рассматриваем поток ценности как бизнес-процесс, то это действия, выполняемые в правильном порядке и в правильное время для создания ценности для какого-либо потребителя, а также информация, необходимая для координации этих действий.

Важно, чтобы каждый поток ценности очень хорошо пропускал через себя потребительский спрос настолько быстро, насколько это возможно, и непрерывно устранял потери. Говоря о Lean Management в финансах, часто выделяют 8 видов потерь: перепроизводство, ожидание, транспортировка, запасы, излишняя обработка, дефекты, движение персонала, неиспользованный потенциал сотрудников. К сожалению, о последнем часто забывают, а именно он дает ощутимый эффект.

На первоначальном этапе можно выделить наиболее критичные процессы, которые занимают максимальное количество времени и усилий. Проанализировать их, найти «критические» точки и далее продумать, каким образом можно изменить или скорректировать, устранить потери. Воздействуя на самые крупные процессы, мы получаем дополнительный эффект и «подтягиваем» остальные процессы без особых усилий.

Какие инструменты и методы можно использовать для сбора и анализа данных о процессах казначейства?

Как я уже говорила выше, необходимо изначально составить полный перечень и проанализировать существующие процессы, расписать по шагам и прописать, сколько времени занимают те или иные действия, отметить области для улучшений, составить технический план реализации и начать работу.

Необходимо регулярно проводить встречи со своими внутренними клиентами для получения обратной связи. Очень часто самые лучшие предложения поступают именно от них, так как они являются конечными потребителями.

Хочу отметить важность проведения встреч внутри команды. Для разбора отдельных случаев необходимо обсуждать результаты встреч с коллегами из смежных подразделений: обсуждать, как можно улучшить существующие процессы, проводить мозговые штурмы, сессии по решению проблемных вопросов и т.д.

При этом важно не забывать и получать обратную связь от своих коллег, регулярно проводить опросы среди сотрудников («барометр настроения»), коучинг-сессии с руководителем.

Как организовать обучение сотрудников и вовлечение их в процесс постоянного улучшения работы казначейства на основе принципов Lean Management?

В нашей компании мы активно использовали инструмент «Матрица компетенций сотрудников», когда составляется таблица с перечнем всех необходимых профессиональных компетенций и мягких навыков, необходимых для работы в казначействе. Такая оценка проводится для каждой позиции и сотрудника. Оценивается существующий уровень владения процессами, инструментами, а также навыки командной работы, лидерства, тайм-менеджмент и т.д. и уровень, необходимый для данной позиции. По результатам данной оценки составляется план обучения с прохождением специальных курсов, привлечением коллег к участию в более крупных проектах компании и т.д. Такой подход гораздо эффективнее массового обучения сотрудников, которое часто практикуется в компаниях.

Для повышения вовлеченности сотрудников очень важно наделить их полномочиями. Они должны увидеть, что от их усилий зависят результаты работы казначейства, финансов, иногда компании в целом. Даже маленькие усилия могут сказаться на общих результатах работы.

И все время обращаю внимание, что на подобных проектах критически важна поддержка высшего руководства. Необходимо понимать, что это не краткосрочный проект, который дает мгновенный эффект, а длительная, кропотливая совместная работа. Она имеет эффект синергии, когда улучшения происходят и в смежных областях, повышая эффективность работы казначейства, вы меняете культуру в компании.

Задать свои вопросы Татьяне и узнать больше об опыте компании «Эйч Энерджи» вы сможете на Восьмой конференции «Автоматизация корпоративного казначейства», которая состоится 22-23 августа в Москве.

Мария Кириченко

Комментарии