Наталья Самойлович, «Ростелеком»: «Обязательно развивайте не только командную, но и личную эффективность каждого сотрудника»

Справка о компании: ПАО «Ростелеком» – крупнейший в России интегрированный провайдер цифровых услуг и решений, присутствует во всех сегментах рынка и охватывает миллионы домохозяйств, государственных и частных организаций. Занимает лидирующие позиции на рынке услуг высокоскоростного доступа в интернет и платного телевидения, входит в топ-3 мобильных операторов страны. «Ростелеком» – признанный технологический лидер в инновационных решениях в области цифровых государственных сервисов, кибербезопасности, цифровизации регионов, здравоохранения, биометрии, образования, ЖКХ, а также в сфере облачных вычислений и услуг дата-центров и других. 

Что такое эффективность?

Эффективность – это сложное понятие, которое каждый человек определяет по-своему. В целом она связана с достижением результатов при использовании имеющихся ресурсов, которые могут быть и ограниченными, буквально минимальными. При определении эффективности возникают различные показатели и характеристики. Например, качество, результативность, производительность. Словом, ответ на вопрос «что такое эффективность?» зависит от роли человека в компании. Некоторые люди фокусируются на финансовых эффектах, другие – на внедрении инноваций. Для некоторых эффективность неразрывно связана с соответствием ожиданиям заказчиков и коллег. Для других эффективность – это просто способность действовать.

Мы провели опрос среди сотрудников компании, чтобы выяснить, какие факторы влияют на эффективность. В результате было получено облако слов, отражающее мнения участников. Некоторые говорили о влиянии лидеров, заказчиков и уровня их вовлечённости на эффективность. Другие отмечали важность целеполагания, чёткости задач и планирования. Также упоминалась позитивная атмосфера в команде и мотивация. Важно понимать, что результаты опроса отражают особенности корпоративной культуры и процессов коммуникации внутри компании.

Кто и что может влиять на эффективность команд?

По результатам опроса мы определили четыре ключевых фактора, которые влияют на эффективность.

Первый фактор – это стиль руководства и процессы управления командой. Руководителям необходимо осознавать влияние своего стиля управления на эффективность работы. Коммуникация между сотрудниками и руководителем и доверие в команде также важны для успешного сотрудничества и достижения результатов.

Второй фактор касается личностного развития сотрудников. Важно понимать перспективы развития каждого члена команды, его мотивацию и участие в конкуренции. Наличие индивидуальных планов развития и схем мотивации способствует росту сотрудников и повышению их эффективности.

Третий фактор – это здоровая конкуренция как внутри команды, так и между проектами и отделами. Конкуренция стимулирует рост и развитие сотрудников, а также повышает их активность и эффективность.

Четвёртый фактор – это постпроектное определение результатов и признание достижений. Достижение значительных результатов и получение признания (внутри компании и на внешнем рынке) положительно влияет на эффективность работы сотрудников и их мотивацию.

Личная и командная эффективность

Проанализировав ключевые факторы, мы начали задумываться о развитии не только командной, но и личной эффективности. Мы внимательны к каждому сотруднику и стараемся предоставлять возможности для их роста, помня о том, что каждый человек действует индивидуально, и неправильное руководство может привести к демотивации работника. 

Существует три стандартные ситуации: личная эффективность выше командной, равна ей или ниже.

Например, если личная эффективность сотрудника выше командной, ему следует вкладываться в команду, обучать и развивать её, а также совершенствовать свои навыки и становиться наставником для других. Такой подход открывает новые горизонты для карьерного роста и возможностей.

Обратная сторона медали заключается в том, что некоторые люди не готовы быть лидерами, так как считают, что это не способствует их развитию. Это тоже нужно учитывать при общении с сотрудником. Чтобы такая ситуация не привела к демотивации сотрудника, важно понимать, почему его личная эффективность выше командной. Возможно, он выбрал технологический трек и хочет развиваться в этом направлении.

Если личная эффективность сотрудника ниже командной, это часто ведёт к демотивации. Однако с помощью правильных инструментов и управления можно добиться обратного эффекта. Сотруднику необходимо учиться у коллег, ставить перед собой более амбициозные цели и просить помощи у других членов команды. В случае, если сотруднику морально тяжело находиться на шаг позади остальных, следует здраво подойти к решению о переводе его на более простой проект или в другую команду. Важно поговорить с сотрудником и объяснить, что шаг назад облегчит последующий рост и подготовит его к ситуации, когда в следующем проекте может возникнуть похожая проблема.

Когда мы говорим об одинаковой эффективности сотрудников и команды, это подразумевает параллельный рост, взаимное обучение и обмен знаниями, способствующие развитию всех членов команды. С одной стороны, это логично и понятно, но с другой стороны, каждый человек – индивидуальность, и кто-то может захотеть расти быстрее или в другом направлении. В таком случае важно заметить таких людей и мотивировать их, помогать развиваться, учиться новому и стремиться повышать свою эффективность.

Ранее мы обсуждали процессы, ценности и культуру, влияющие на эффективность. Интересно, что иногда на рынке можно услышать мнение о том, что для достижения эффективности важнее как можно скорее добиться результата, несмотря на существующие правила, принципы, процессы и культуру внутри компании. Однако в нашем случае вложенные усилия в культуру и процессы привели к тому, что вопрос о жертве ценностями ради эффективности стал скорее вопросом баланса, а не полного отказа от ценностей. Каждый случай уникален, и баланс должен достигаться индивидуально. Общий результат показывает, что выращенная культура, методологии и подходы внутри компании ценятся и действительно способствуют повышению эффективности и мотивации сотрудников даже в нестандартных ситуациях, когда возникает желание отказаться от всех процессов и действовать напролом.

Как измерить эффективность команды?

Мы обсуждали различные показатели, такие как план-фактный анализ и метрики, но возникает вопрос: как их измерить? Важны удовлетворённость заказчика, работа команды, скорость, качество и обратная связь. Однако, когда дело доходит до конкретных цифр и математики, становится ясно, что существуют объективные показатели, такие как сроки, бюджеты, ошибки, тесты.

Метрики эффективности

Мы выбрали метрики эффективности, расположив их в порядке убывания популярности и использования: Time to market (TTM), Lead time (LM), обратная связь от заказчика и команды, план-факт расхода бюджета и план-факт по срокам, производительность, количество ошибок на продуктиве, качество тестирования, кода и аналитики, увеличение технического долга, точность оценки задач и покрытие тестами и автотестами.

Наиболее значимым показателем для заказчика и нашей компании является время выхода на рынок (Time to Market). Мы собираем обратную связь от клиентов и команды, анализируя качество наших внутренних сервисов и проектов. На основе этой информации мы составляем индивидуальные планы развития для сотрудников, обучающие программы и корректируем наши процессы.

Основные метрики, которые мы используем, включают бюджеты, сроки, производительность, а также более детальные показатели, такие как количество ошибок на продакшене, качество тестирования и уровень технического долга. Также мы уделяем особое внимание требованиям к информационной безопасности, которые значительно возросли в последнее время. Это привело к увеличению технического долга в некоторых ключевых бизнес-системах.

Примеры измерения эффективности

На примерах предлагаю рассмотреть процесс измерения показателей эффективности команды.

Один из примеров – отслеживание времени выхода на рынок (Time to Market) по одному из проектов. Стоит обратить внимание на красную зону, где тратится более 10% времени на предварительную оценку. Менеджеры должны проанализировать эту ситуацию и принять меры для снижения доли предварительной оценки в проекте.

Также обратите внимание на Lead-time и жёлтую зону, где есть потенциал для улучшения. Необходимо повысить эффективность и снизить время ожидания релиза.

Серая и светло-голубая зоны указывают на узкие места в процессе подготовки к разработке, где требуется дополнительное изучение и оптимизация.

Важно отметить, что команда самостоятельно выбирает метрики и уровень детализации измерения, что позволяет достичь максимальной эффективности и удобства для неё.

Комментарии