Олег Чистяков, «Свеза»: «Чем ближе идеальное состояние, тем сложнее и дороже обходятся улучшения»

Справка о компании: Группа «Свеза» — один из лидеров российского лесоперерабатывающего комплекса и крупнейший производитель березовой фанеры в мире. В ее состав входит семь комбинатов, а также ряд структур, которые занимаются заготовкой сырья («Свеза Ресурс»), производством биопродуктов («Свеза Биопродукт»), развитием и внедрением технологий на основе искусственного интеллекта («Свеза СмартЛайн»). Высококачественная фанера «Свезы» используется в строительстве небоскребов и олимпийских объектов, производстве магистральных автоприцепов, высокоскоростных поездов и транспорта. Также фанера «Свезы» применяется при создании экологичной мебели и стильных интерьеров.

Что такое операционная эффективность?

Операционная эффективность – это не только эффективность производства, закупок, логистики или отдельно взятых процессов, это успешность и прибыльность бизнеса в целом. На мой взгляд, все начинается с культуры, обеспечивающей слаженную работу коллектива, а также надёжной и адаптивной бизнес-системы, которая способствует максимальному удовлетворению потребностей клиентов, определяет успешность и конкурентные преимущества компании. 

Я считаю, что в любой бизнес-системе важно поддерживать устойчивость – фокусироваться на бизнес-целях, закреплять достигнутый результат через стандартизацию, а также регулярно улучшать процессы. В противном случае, когда очередной проект завершается, сотрудники начинают откатываться к старым моделям и привычным шаблонам работы.

Хронология развития операционной эффективности в компании

Я пришел в компанию в 2017 году. На тот момент в состав «Свезы» входило шесть комбинатов, расположенных в разных регионах России. Каждый из них имел свое видение бизнеса. Чтобы объединить площадки, понадобилось время и совместная работа как руководителей направлений группы, так и директоров предприятий. Обсудив, какой должна быть «Свеза» через 10 лет, мы определили для себя первостепенные и второстепенные задачи.

Если описать наш путь коротко, то сначала мы собрали «низко висящие фрукты» (low hanging fruits) – задачи, которые можно решить быстро и без особых усилий. Затем сконцентрировались на областях, расходах и процессах, которые вносят максимальный вклад в себестоимость, при этом фокусируясь либо на принципе zero base, либо на бенчмарках. В дальнейшем, когда в сфере цифровизации на рынке появилось много подходящих нам продуктов, мы дополнили наш портфель инновационными проектами.

Если говорить подробнее, в 2017–2018 гг. наша команда объехала каждый комбинат, зафиксировала лучшие практики, которые используются на производствах, а также отобрала самых опытных производственников, технологов и носителей экспертизы, к которым можно обращаться за уточнениями. Между собой этот процесс мы назвали «Переопылением».

Но одного раза оказалось недостаточно. В 2018–2019 гг. мы провели вторую волну «Переопыления», однако уже с фокусом на конкретные узкие места каждого комбината, которые за год он не смог решить с помощью обобщенного опыта. После чего мы разработали и запустили проекты улучшений по основным направлениям затрат (ФОТ, расходы на сырье, материалы, энергетику и техническое обслуживание). Начав с тестового периода, мы отобрали лучшие практики и масштабировали их на все производства.

Следующим шагом стал глубинный анализ первопричин и факторов, учет которых позволит избежать появления продукции с дефектами, а также достичь максимальной эффективности в расходе сырья. Для этого мы сформировали базу лучших практик и требований, как должны работать процессы, и приступили к обучению сотрудников.

Параллельно с этим мы сформировали электронное операционное руководство (методики, расчеты KPI, технологические инструкции и т.д.), которое позволяет в любой момент найти ответ на интересующий вопрос. В настоящий момент мы дорабатываем его с помощью нейросети и готовим к запуску чат-бот. Вскоре наши сотрудники смогут оперативно получить ответ на производственные вопросы с учетом всей информации, которая накопилась в компании за семь лет, включая глубокие технологические нюансы.

Начиная с 2020 года мы фокусируемся на концепции «1 комбинат в 7 локациях», когда полуфабрикаты нашей продукции перемещаются между площадками. За счет этого нам удается максимизировать производительность, одновременно стандартизировать процессы и экспертизу, а также получить дополнительные эффекты в объёмах производства и в экономии затрат.

Кроме того, мы создали Центры технологического развития. Благодаря им мы стали разрабатывать сложные продукты под запросы клиентов и внедрять инновационные производственные решения от контроля качества в потоке до автоматизации операций.

Управление эффективностью по драйверам

В 2021 г «Свеза» перешла к подходу «Управление эффективностью по драйверам». Для этого мы выбрали восемь основных направлений, вносящих вклад в себестоимость: номенклатура продуктов, снижение брака, повышение общей эффективности оборудования (ОЭО), снижение расхода сырья, уменьшение расхода смол и пленки, энергоэффективность, производительность труда, а также расходы на техническое обслуживание и ремонт. За каждый драйвер отвечал лидер – директор одной из бизнес-единиц. Сейчас мы уже перешли на этап не просто управления нормами расхода в производстве. Например, по сырью, материалам, энергетике мы, управляя ценой владения ресурсов, исключаем конфликт интересов между закупками и производством. Кроме того, добиваемся большего эффекта на снижении вклада этих затрат в себестоимость. Сейчас часть лидеров драйверов – не только директора, но и руководители направления закупок.

Структура сквозного управления воронкой проектов

В рамках стратегического направления «Операционная эффективность» мы выстраиваем управление портфелем проектов и инициатив в логике «Воронки проектов» или Stage Gate.

Распределив структуру управления по драйверам, мы увидели, что наш подход похож на организацию взаимодействия в самоуправляемых командах. Сейчас изучаем подходы и методологию самоуправления, чтобы перенять лучшие практики. Рассчитываем, что это также усилит операционную эффективность бизнеса.

У нас получилось восемь кросс-функциональных команд. Среди них есть лидер драйвера и координатор драйвера. Последний помогает собирать информацию и наполнять воронку проектов. Кроме того, с их помощью мы снижаем потери или уменьшаем затраты. Также на каждой площадке есть куратор, который является, по сути, связующим звеном между всеми комбинатами по определенному направлению. Также есть трекер – коллега из команды дирекции по развитию бизнес-системы. Он оказывает методологическую поддержку рабочей группы, которая в свою очередь диагностирует сформированную ранее проблему, формулирует и проверяет гипотезы о способах ее решения, оценивает затраты на тестирование и участвует в выделении бюджета на тест. Также трекер ищет возможности для развития и тиражирования успешных решений.

Ингредиенты успеха

Для успешной работы над задачами операционной эффективности необходимо создать и поддерживать конструктивную, вовлекающую среду. На рисунке, на мой взгляд, я выделил самое главное.

Мои рекомендации по развитию операционной эффективности

Во-первых, определите заказчика на старте проекта. Лучше, чтобы это был генеральный директор или собственник. Он должен четко формулировать цель, обязательно предоставлять ресурсы, отслеживать результат.

Во-вторых, любой проект операционной эффективности – это управление изменениями, поэтому всегда придерживайтесь подходящей вам методологии. Тогда проект завершится быстро и станет эффективным.

В-третьих, начинайте с тех областей, где можно сразу достичь результатов. С одной стороны, это поможет мотивировать коллег приступить к решению задачи. С другой – позволит профинансировать более дорогостоящие решения, которые возникнут в будущем.

Четвертая рекомендация – развивайте лидеров в проектах. Именно на них будут держаться и в дальнейшем развиваться достигнутые результаты.

Пятый мой совет – активно ищите и адаптируйте под себя лучшие практики. Избегайте ловушки улучшения какого-то процесса, показателя в ущерб всей цепочке создания ценности для клиента.

И в заключение – умейте вовремя останавливаться! Чем ближе идеальное состояние, тем сложнее и дороже обходятся улучшения.

Олег Чистяков, операционный директор, «Свеза»

Комментарии