Илья Фролов, STENOY: «Диверсификация портфеля позволяет развивать бизнес устойчиво»

Илья Фролов, управляющий партнер, STENOY, и спикер Двенадцатого форума финансовых директоров строительной отрасли, рассказал CFO Russia про риск снижения покупательной способности и инструменты по управлению им.

Перечислите, пожалуйста, виды рисков в строительной компании.

Риски любого инвестиционного проекта бывают административные, маркетинговые и производственные. Риск снижения покупательной способности относится к маркетинговым, рыночным рискам.

Насколько часто он возникает?

Волнообразно, достаточно регулярно, потому что рыночный спрос то растет, то падает. Соответственно, на проекты, которые рассчитаны на высокий спрос, этот риск сильно влияет. Снижение плана продаж бьет по бюджету.

Какие есть инструменты для управления риском снижения покупательной способности? Какие из них используют в вашей компании?

Самое главное — предусмотреть и спрогнозировать риск заранее. Есть инструменты, которые используют при планировании, до наступления этого риска. А есть те, которые применяют уже по факту возникновения снижения спроса и покупательной способности. Такие инструменты являются инструментами кризисного реагирования на сложившийся риск.

Сначала расскажу про инструменты, которые мы используем до входа в проект.

Во-первых, компания STENOY – не массовый застройщик, у нас точечные проекты, и мы тщательно выбираем локацию и сам проект, чтобы играть на внеконкурентном поле. Если в секторе конкурентов нет, то и риск снижения покупательной способности вряд ли будет. И даже если будет, то подействует минимально.

Во-вторых, мы диверсифицируем портфель. Диверсификация позволяет развивать бизнес устойчиво. И даже если в каком-то сегменте спрос снижается, он никогда не падает везде и надолго. Например, если портфель диверсифицирован по пяти направлениям и одно из них просело, это вполне приемлемый для компании показатель, потому что четыре других направления дают 80% оборота.

Кроме того, мы оцениваем план продаж и строим несколько сценариев: пессимистичный и реалистичный, чтобы принять правильное решение. То есть если руководители компании строят пессимистический план продаж на ретроспективных данных и видят, что проект, например, убыточен, но все равно входят в этот проект. Очевидно, что он будет подвержен риску снижения покупательной способности. И при снижении спроса будет убыточен.

После входа в проект, когда риск снижения покупательной способности уже наступил, и спрос либо снизился, либо, возможно, его вообще нет временно, что можно сделать и что мы делаем? Можно, во-первых, предложить покупателям конкурентные, более гибкие и лояльные условия по покупке.

Во-вторых, можно увеличить маркетинговый бюджет и количество привлекаемых клиентов, поменять рекламную кампанию, источник привлечения покупателей или модель продаж. Зачастую, если в каком-то сегменте нет клиентов, например, в розничных офисах по 20 метров, то есть смысл перейти на другую модель продаж. Можно продавать здание целиком, оптом или, например, сдать помещение в аренду, а потом продать как арендный бизнес. То есть поменять модель продаж, и таким образом перенаправить свой проект на другую целевую аудиторию.

И последний инструмент – поработать с бюджетом, то есть скорректировать затраты по проекту, строительству, рекламе в соответствии с графиком продаж. Если они падают, нужно отложить на это время затраты на услуги маркетинга или техническо-строительные работы, например, внутреннюю отделку и декоративные элементы.

Можете ли привести пример эффекта по уменьшению риска снижения покупательной способности от использования этих инструментов в вашей компании?

Мы постоянно видим эффект. Наши объекты представлены в уникальных локациях. Например, номерной фонд в апарт-отеле ORO, который рассчитан на среднесрочную сдачу в аренду, — это уникальный объект в Москве, не имеющий конкурентов, со своей целевой аудиторией консервативных инвесторов. В 2024 году она точно такая же, как и в 2023. Хотя она, безусловно, меньше, чем аудитория, которая рассчитана на посуточную аренду классических гостиниц.

То же самое можно сказать про проект ARTEL на Преображенской площади, единственный клубный дом премиум-класса с огромным листом ожидания из будущих клиентов. Они, независимо от ипотечной ставки, снижения или увеличения спроса, все равно хотят купить жилье именно там, потому что хотят жить в этом районе, а других проектов клубных домов премиум-класса там нет.

Что касается диверсификации, у нас есть прекрасный пример, когда мы широко диверсифицировали свой портфель. Десять лет назад у производственной недвижимости был очень низкий спрос, а у торговой – высочайший. 20% нашего портфеля — это торговая недвижимость, 20% — производственная. Сейчас, спустя 10 лет, ситуация поменялась на обратную: у торговой недвижимости очень низкий спрос, а производственная – в жесточайшем дефиците. В итоге наш сбалансированный портфель все так же спокойно работает. Хотя внутри него производственная недвижимость то падает, то взлетает. То же самое происходит с торговой, офисной и гостиничной недвижимостью. Но в целом портфель максимально устойчивый и держит позитивные финансовые показатели.

Задать свои вопросы Илье и узнать больше об опыте компании STENOY вы сможете на Двенадцатом форуме финансовых директоров строительной отрасли, который пройдет 14-15 марта 2024 года в Москве.

Юлия Сильченко

Комментарии