Ада Гора, Гулливер Групп: «Благодаря развитию проекта ЭДО высвободилось более 10 000 FTE, или не менее 30 часов работы в месяц у сотрудника»

Представляем победителя Конкурса и премии «Лучший ЭДО в России и СНГ 2023» в номинации «Лучший ЭДО в корпоративном управлении» – Гулливер Групп. Ада Гора, Teamlead & BA of Backoffice team, Гулливер Групп, поделилась с CFO Russia предпосылками проекта, описала процесс согласования документов и отметила полученные эффекты.

Каковы были сроки и предпосылки внедрения вашего проекта по ЭДО?

По сути, первые предпосылки проекта можно описывать, начиная с 2020 года. Не буду повторять историю развития системы документооборота в Гулливер Групп. О ней можно прочесть в одном из ранних интервью. Но напомню, что при выделении СЭД в отдельный программный продукт из гибрида ERP мы перевели туда процесс обработки по четырем существующим на тот момент видам документов (Договор, Дополнительное соглашение, Заявка на расходование ДС, Заявка на увеличение лимита). Далее примерно год уделяли очень большое внимание проработке ключевых организационных вопросов. Мало было создать в системе ролевую процессную модель и стандартные методологические настройки, нужно было «приучить» бизнес следовать общим правилам:

• выделять владельцев процессов и именно с ними согласовывать любые изменения, уходя от заплаточной автоматизации для локального удобства;
• корректно писать внутренние регламенты, которые максимально быстро и просто «ложились» бы на систему;
• фиксировать свое отсутствие и самостоятельно назначать делегата для нивелирования рисков торможения процессов обработки документации и многое другое.

Каждый из тех, кто проходил путь внедрения системы электронного документооборота в компании численностью порядка 1000 человек, знает, какие приходится преодолевать трудности, чтобы сделать программный продукт помощником для пользователей, а самих пользователей – инициаторами оптимизации процессов своей работы. Подготовившись таким образом, нам осталось только получать удовольствие от настройки, разработки и внедрения нового функционала. Мы принимаем всё новые инициативы наших внутренних заказчиков и увязываем их в стройную систему, которая соответствует по функциональности бизнес-задачам для всех юрлиц нашей группы компаний.

Сколько процессов/документов охвачено и какие документы конкретно внедрили?

Проект развития комплексной функциональности электронного документооборота включает в себя не только внутренний документооборот, но и внешний. За 12 месяцев мы внедрили большое число процессов, которые находятся на их стыке. И если честно, при победе в номинации «Лучший ЭДО в корпоративном управлении» сложно разделить все виды документации. Мы настолько плотно встроили функции обработки документов внешнего ЮЗДО во внутренние процессы, что даже самые внимательные пользователи перестали ощущать их границы.

Но если говорить именно про корпоративное управление, то нам удалось охватить при внедрении более 100 типов по 10 видам документов, среди которых помимо типовой для рынка, договорной, казначейской, кадровой и организационно-распорядительной документации, представлены:

• тендерная документация;
• документация по нескольким видам протоколируемых мероприятий;
• рожденная в рамках системы управления дебиторской задолженностью судебно-исковая документация;
• проектная документация;
• документация по претензионной работе с клиентами;
• документация, сопутствующая работе сервисных подразделений.

Для удобства администрирования процессов обработки всех перечисленных видов документов мы использовали по одному шаблону комплексного процесса для каждого из них. При этом обязательным условием работы с шаблонами процессов для нас по-прежнему была ролевая адресация задач, а также понятные условия маршрутизации.

Как выстроен процесс согласования внутренних документов?

Это очень хороший вопрос, спасибо за него. Мы описывали данный процесс при подготовке материалов конкурса и рады, что есть возможность поделиться им с читателями. Приведем ответ на примере кейса с необходимостью проведения оплаты по измененным условиям договора:

1. Заведение Дополнительного соглашения в связке с Договором и отправка его по предустановленному в системе шаблону процесса, который включает в себя все встроенные проверки*:

• Сотрудник находит существующий договор в 1С:Документооборот и заносит Дополнительное соглашение на основании договора (при этом устанавливается обязательная связь между документами с выполнением автоматизированных проверок. Они обеспечивают гарантию выполнения внутренних регламентов).
• Сотрудник заносит дополнительное соглашение и при попытке записать его без установленной связи, описанной выше, получает информационное сообщение о невозможности прохождения дальше по процессу.

2. Прохождение проверки по условиям ранее проводимого тендера (не противоречат ли новые условия дополнительного соглашения условиям проведенного ранее по договору тендера):

• Если условия не противоречат, то в документе устанавливается виза специалиста по тендерам. Она позволяет документу двигаться далее по процессу.
• Если условия противоречат или тендер ранее не проводился, то на основании Дополнительного соглашения оформляется новое «Тендерное извещение» (внутренний документ)**. После присвоения тендерному заключению статуса «закрыт» и наличия контрагента из Дополнительного соглашения в списке победителей тендера, документ (ДС) может двигаться далее по процессу.

3. Прохождение проверки на рейтинг контрагента:

• Если рейтинг контрагента А (высокая надежность) и Б (средняя надежность) документ двигается по процессу.
• Если рейтинг контрагента С (низкая надежность), то до основного согласования проводится дополнительное согласование группой лиц, принимающих решение.
• Если рейтинг D (ненадежный), то основное согласование невозможно без проведения Комитета.

4. Основное согласование дополнительного соглашения. Состав лиц в процессе определяется автоматически в соответствии с реквизитным составом заполненной карточки внутреннего документа.

5. Подписание дополнительного соглашения:

• Задача обеспечить подписание оригинала согласованного документа с обязательным вложением скана по факту выполнения задачи, если нет признака «Подписание по ЭДО»
• Электронное подписание – при наличии признака «подписание по ЭДО» и пройденной проверке системой наличия связи с указанным контрагентом и готовностью обмениваться соответствующим типом документов.

6. Автоматическая выгрузка в 1С:ERP скорректированных условий Договора согласно подписанного ДС с сохранением реквизитного состава и устанавливаемыми в зависимости от них условиями договора в учетной базе.

7. Заведение заявки на оплату денежных средств. Сотрудник может в учетной базе создать Заявку на расходование денежных средств, выбрав в качестве Объекта расчетов скорректированный по условиям ДС договор. При этом в системе будут автоматически выполнены условия по резервированию денежных средств и списанию лимита по указанной статье расходов.

8. При проведении заявки на расход ДС она блокируется от изменения. Заявка автоматически «уходит» в документооборот, где на основании бизнес-события Создания документа соответствующего вида стартует процесс согласования по преднастроенному шаблону бизнес-процесса.

9. Возврат статуса по заявке из 1С:Документооборот в ERP:

• Если согласование прошло успешно до 9 утра желаемой даты платежа, то при возврате статуса в 1С:ERP заявка попадает в АРМ казначея на оплату в нужный день.
• Если согласование прошло успешно позже 9 утра желаемой даты платежа, то при возврате статуса в 1С:ERP желаемая дата платежа сдвигается на следующий платежный день согласно утвержденному графику платежных дней, о чем пользователь получает дополнительное уведомление в 1С:Документооборот (данное правило не распространяется на срочные заявки и заявки на оплату налогов, выплату заработной платы).
• Если в согласовании отказано, то при возврате статуса в 1С:ERP заявка становится отклоненной. По ней освобождается резерв/лимит.

*С этого момента сотрудник не влияет на ход процесса, а выполняет задачи, пришедшие ему как исполнителю.

**Процесс проведения тендера, детали системы рейтингования контрагентов, резервирования лимитов в рамках бюджетного процесса не описаны в данном примере.

Какие эффекты вы уже наблюдаете от проекта?

Проект развития электронного документооборота в компании Гулливер принес впечатляющие результаты. По итогам 12 месяцев удалось: успешно упростить и ускорить внутренний документооборот, улучшить взаимодействие с внешними контрагентами и контролирующими органами, экстенсивно и интенсивно развить функциональность внутреннего документооборота, обеспечить бесшовную интеграцию с учетными системами и создать единое пространство для обработки документов и многое другое.

По проведенной оценке, на все юридические лица в составе группы компаний высвободилось более 10 000 FTE. А это значит, что в среднем у сотрудника освободилось не менее 30 часов работы в месяц. Начиная данный проект, мы и в самом оптимистичном сценарии не ожидали достичь столь высоких показателей. 

Все это привело не только к улучшению контроля и прозрачности, повышению производительности и сокращению затрат, но и позволило группе компаний перейти на принципиально новый уровень процессного управления и стратегического развития. Каждый из нас теперь мыслит в направлении диджитализации рабочих процессов. Это позволяет чувствовать себя уверенно в конкурентной борьбе и успешно справляться с вызовами современного бизнеса.

Почему участие в конкурсе «Лучший ЭДО в России и СНГ 2023» важно для вашей компании?    

Мы находимся на таком уровне цифрового развития, что электронный документооборот давно перестал быть чем-то удивительным и профильным. Сейчас ЭДО – это базовый инструмент для компаний любого уровня. Мы, как и тысячи компаний, шли этим путем: сначала перевели в электронный вид бумажные документы, потом сделали эти документы не просто оцифрованными, а именно электронными. Затем добавили к ним электронную подпись и организовали воркфлоу. И оказалось, что это СЭД. После подключили партнеров и наладили обмен электронными документами. И оказалось, что это ЭДО.

И нам так понравилось, что стало понятно, что мы можем управлять любым корпоративным контентом. И термин «документ» использовать просто как понятную сущность. Даже для этого нашлась аббревиатура ECM (управление цифровыми документами и корпоративным контентом – прим. ред.). Дальше будем развиваться до CSP (Customer Service Platform – набор сервисов и инструментов для управления системой корпоративного контента – прим. ред.). А на следующем эволюционном витке поймем, что уже сделали то, что назвали следующими тремя буквы. Но это будет неважно.

И, отвечая на заданный вопрос, нам, конечно же, помимо репутационного аспекта, хочется быть живым примером того, как «буквы» перестают иметь конкретное значение. А также показать, как каждая компания может сделать качественный внутренний продукт, который соответствует стандартам и признан сообществом. При этом основываясь исключительно на постоянном повышении уровня своей работы и уровня предоставляемого сервиса своему внутреннему клиенту.

Мария Кириченко

Комментарии