Елена Силла, «Россети Северо-Запад»: «Мы сократили численность штатных единиц финансового подразделения больше, чем в 2 раза»

«Россети Северо-Запад» – крупная сетевая электроэнергетическая компания, основная задача которой – обеспечение эффективного управления распределительным комплексом. Компания создана в 2004 году по решению РАО «ЕЭС России» (Российское акционерное общество «ЕЭС России»). В 2007 году принято решение объединить межрегиональные сетевые компании, чтобы обеспечить контроль государству над энергетическими компаниями, и с 2008 года мы действуем как единая операционная компания, объединяя 7 филиалов: Архангельск, Вологда, Карелия, Мурманск, Новгород, Псков и Республика Коми. Территория обслуживания составляет порядка 1,5 млн кв. км. Население – около 6 млн человек. Общая протяженность линий электропередач, которые мы обслуживаем, насчитывает порядка 200 тыс. км, а общее количество подстанций доходит до 2000. Уставный капитал составляет 9,6 млрд рублей. Основной акционер – ПАО «Россети», которому принадлежит 55% капитала.

Предпосылки для централизации казначейства

Исходя из особенностей объединения под нами филиалов в семи регионах, у нас возникли основные предпосылки для централизации. Во-первых, расходы на содержание исполнительного аппарата не включались в тариф в полном объеме, а также необходимо было подтверждать отсутствие дублирования функций. Про содержание исполнительного аппарата поясню: у нашей компании тарифицируемый вид деятельности. В каждом регионе работает свой регулирующий орган и устанавливается свой тариф. Поскольку в каждом регионе сложились свои особенности и свои отношения с регулирующим органом, основной проблемой было неохотное рассмотрение регулятором вариантов включения в тариф расходов исполнительного аппарата. Соответственно, перед нами встала задача любым способом обосновать региональной энергетической комиссии (РЭК) расходы.

Во-вторых, в компании отсутствовал унифицированный подход к согласованию и исполнению платежей, а также единый центр компетенций. Все регионы работали согласно своим практикам ведения бизнеса, в собственных учетных системах. Самый продвинутый филиал, который работал в автоматизированной системе по финансам, был в Архангельске. Однако, к сожалению, нам не удалось воспользоваться их наработками, поскольку на месте эта система была актуальна, а в масштабе функционала было уже недостаточно. Поэтому всю финансовую функцию нам пришлось автоматизировать с нуля.

В-третьих, проблема унификации стояла остро, поскольку все эти нюансы искажали отчетность и не давали прозрачности процессов. Соответственно, третьим аргументом для нас стала необходимость унификации, чтобы разработать единые подходы и методологию. Это позволило бы понять, где у нас основные перерасходы с точки зрения трудоемкости. В результате унификации мы рассчитывали получить оптимизацию расходов, автоматизацию, а также сократить численность персонала для обслуживания функции.

Задачи централизации

Перед началом централизации мы поставили себе ряд задач. В первую очередь – улучшить качественные показатели за счет унификации, создания единого центра компетенций, четкого разграничения функционала и сокращения численности персонала, а также за счет заключения централизованных договоров единой методологической базы и централизованной позиции в переговорной с банками. Кроме того, мы рассчитывали оптимизировать наши расходы на расчетно-кассовое обслуживание, сократить количество счетов и платежей, иными словами, навести порядок в своей централизованной методологии.

Также за счет кэш-пулинга мы рассчитывали получать дополнительный доход от размещения временно свободных денежных средств. Мы планировали улучшить наши качественные показатели. Надеялись, что за счет оптимизации мы высвободим ресурс, и это позволит переориентировать персонал не на типовые технические задачи, а на анализ, чтобы повысить квалификацию сотрудников. Плюс мы ставили задачу централизации компетенций и формирования единого подхода для повышения надежности, скорости и качества обработки операций.

Ход централизации

Когда мы вплотную подошли к централизации, первое, что нам безусловно пришлось сделать, –проанализировать бизнес-процессы. Это была самая сложная работа с точки зрения трудоемкости и методологии, поскольку каждый филиал, понимая, что его начнут оптимизировать, старался придать как можно большую значимость своим текущим задачам, показать, что он делает очень много, что их численность сотрудников оптимальна, и не надо ничего сокращать и централизировать. Это был основной посыл. Когда мы анализировали функциональные дорожки, то обнаружили множество смежных функций. Когда начинаешь что-то упорядочивать, понимаешь, что человек помимо своей основой функциональной задачи, которая на него возложена, в силу человеческих взаимоотношений старается помочь «соседу по парте», который вместо своей работы занимается другими делами. Аудит позволил оптимизировать численность персонала, поскольку мы четко выстроили функции по сотрудникам.

Далее, проведя аудит и нарисовав функциональные дорожки, мы сравнили загрузку и производительность персонала. Мы посмотрели по филиалам, кто и как выполняет какую функцию, с какой скоростью, и это позволило нам выявить резервы по эффективному использованию рабочего времени. По результатам аудита мы сделали новые матрицы бизнес-процессов, внедрили новые маршруты согласования в автоматизированной системе, скорректировали все организационно-распорядительные документы, которые касались казначейских функций, а также оборудовали новые рабочие места, произвели подбор и обучение персонала. Это было нелегкой задачей. Во-первых, централизацию процессов мы проводили на базе одного из регионов. Соответственно, в данном регионе нужно было найти определенный пул людей с нужными компетенциями. Мы решали данный вопрос в начале 2021 года, во время пандемии коронавируса. С одной стороны, в тот момент на рынке было очень много персонала в связи с высвобождением в сфере услуг, а с другой стороны, компетентных сотрудников было очень мало. Пришлось потратить много времени на поиск подходящего персонала, который хотя бы приблизительно понимал свои задачи и обладал нужными компетенциями.

Бенчмаркинг, расчет целевой модели

Для нас бенчмаркинг был краеугольным камнем, поскольку мы очень боялись ошибиться с численностью персонала. Средний поток заявок в день у нас – порядка 500-600, а в год – около 120 тыс. Поэтому был большой риск нарушения платежной дисциплины. Мы долго думали, как нам не ошибиться, и в итоге приняли для себя такое решение: мы выделили основные функции, которые планировали централизовать, по каждому филиалу посчитали трудоемкость каждой функции, нашли оптимальную скорость обработки в каждом регионе и дальше привели к этому показателю остальные филиалы. Таким образом, нам удалось определить для себя ориентир.

Естественно, мы брали еще поправку на риск. Первое время скорость работы снизилась вследствие адаптации новых сотрудников и внедрения новых маршрутов. Необходимо было понять новые методы работы и привыкнуть к ним. Соответственно, мы заложили на это небольшой люфт по численности.

Эта модель сработала. Поэтому я считаю, что наш опыт централизации оказался достаточно успешным. В итоге у нас получилось так, что одна вакансия осталась незаполненной. Она по-прежнему есть на случай экстренных ситуаций, но в целом с численностью мы не ошиблись.

Итоги централизации

Функционал внутри финансовых подразделений был неоднородно распределен. Поэтому, когда мы начали строить функциональные дорожки, мы очень долго считали, сколько людей приходится на те функции, которые мы собираемся централизовать. В итоге у нас получилось, что на функцию централизации приходилось 27 штатных единиц. Это не 27 человек, поскольку сотрудников было гораздо больше. Для понимания, в финансовом подразделении работает около 70 человек. При подсчете мы ориентировалась исключительно на штатных сотрудников. После того, как мы провели мероприятия по оптимизации и централизации, численность сократилась до 13 штатных единиц. Таким образом, мы сократили ее больше чем в 2 раза.

При этом нам удалось за сопоставимый период обработать примерно такое же количество заявок, сколько и до централизации. Но при этом эффект централизации дал нам сокращение количества заявок, которые были оплачены, за счет унификации подходов. Плюс у нас практически в 2 раза сократилось количество счетов, которыми мы оперируем. А расчеты на расчетно-кассовое обслуживание сократились примерно на 30%.

Подводя итоги проделанной работы, можно сказать, что мы достигли того, к чему стремились: унифицировали подходы, создали единый центр компетенций, единую методологию. Теперь у нас нет расхождений при обработке выписок, оптимизировано согласование заявок. Здесь стоит отметить, что мы согласовываем заявки вручную. В компании на данный момент нет единой системы, которая позволяла бы автоматизировать контроль. Поэтому каждая заявка сейчас согласовывается индивидуально: ее открывают, вынимают всю первичную документацию, просматривают договор и т.д. У нас нет автоматизации контроля сроков, кредиторской задолженности и т.д.

Тем не менее нам удалось сократить трудоемкость этих работ. Мы сократили расходы на обслуживание и оптимизировали расходы исполнительного аппарата путем распределения по филиалам для включения в тариф. Сейчас нам предстоит новый долгосрочный период регулирования, и мы надеемся, что вся проделанная работа, цель которой – подтвердить отсутствие дублирования функции, поможет нашему тарифному блоку обосновать регулятору внесение учета этих расходов в наш тариф.

Что касается дальнейших планов по автоматизации, в части платежей мы ничего не планируем. Мы больше погружены в планирование, поскольку сейчас остро стоят вопросы ликвидности. Сложности связаны больше не с платежами, а с сезонностью. В один момент выручка поступает равномерно, а в другой – нет. Соответственно, нам важно планировать кассовые разрывы. Автоматизация бы сильно повысила качество планирования.

Елена Силла, начальник департамента финансов, «Россети Северо-Запад»

Комментарии