Андрей Иванов, УК Полюс: «Мы ищем самостоятельных и готовых к командной работе людей»

«Полюс» обладает крупнейшими запасами золота в мире (доказанные и вероятные запасы по международной классификации составляют 104 миллиона унций) – фундаментом устойчивого роста производства.

Основные предприятия компании расположены в Красноярском крае, Иркутской и Магаданской областях, а также в Республике Саха (Якутия) и включают 5 действующих рудников, золотоносные россыпи и ряд проектов в стадии строительства и развития.

В компании действует развитая многоуровневая закупочная организация, осуществляющая эффективную деятельность по обеспечению МТР, работами и услугами, опираясь на принципы открытости, прозрачности и конкурентности закупок и используя широкий спектр способов закупки (основным из которых является открытый тендер), а также современные информационные инструменты (в том числе электронные торговые площадки). Развитые инструменты управления проектами позволяют структурированно подходить к решению любых вызовов, возникающих в настоящее время при реализации проектов.

Ключевые критерии формирования команды

Какие бы чудесные технические решения ни предлагала нам действительность, вся история человечества говорит, что основной и главный фактор успешности проектов – правильно сформированная команда проекта. Что уж говорить о крупных проектах, где цена ошибки огромна, а уровень неопределенности и рисков – зашкаливает. Поэтому сегодня хотел бы поговорить о том, чем можно руководствоваться при поиске и формировании команды проекта.

Существует несколько критериев формирования команды инвестиционно-строительного проекта. Начнем с очевидного первого критерия: квалификация (например, наличие профессиональной сертификации, профильного образования, общего стажа работы). Что хорошего в таком критерии – на основании него достаточно просто организовать поиск на внешнем рынке кандидатов с минимально необходимым уровнем квалификации. Единственный недостаток данного критерия, применяемого в одиночестве – человек, который никогда так не близок к совершенству, как в своем резюме, что потребует у доверчивых работодателей предпринять дополнительные усилия по выявлению действительно необходимых участников команды.

Отсюда мы переходим ко второму критерию – опыту и стажу ведения подобной деятельности в других проектах. Разумеется, практический опыт значит существенно больше, чем образование и занимаемая должность. Важнее, что человек сделал «руками», лично, какие усилия предпринял для получения результата, необходимого для проекта, чем «прислоненность» к результатам команды, ведь это только неудача сирота, а желающих постоять рядом с успехом – всегда с избытком. Это позволяет достаточно быстро сократить усилия по выискиванию нужного человека.

Идем далее, необходимы и желание работать, и мотивация на достижение результата. Любой профессионал, если он пресытился предыдущими подвигами в проектах, вряд ли с большим желанием захочет участвовать в будущих проектах на ролях, в которых он достаточно наработался.

Четвертый критерий – деловые компетенции. В одиночку невозможно реализовать крупные проекты, поэтому умение работать в команде, общаться с людьми, куда важнее, чем личные способности и старания. Действительно, суметь договориться – всегда важнее, чем устать в бесконечном преодолении все новых препятствий и в итоге – не дойти до результата проекта. Немаловажным является имение оптимизировать график проекта в терминах сроков, например, не бояться применять распараллеливание работ, совмещение ролей в проекте. В настоящее время очевидно востребован навык поиска альтернатив западным машинам и оборудованию, знания отечественных, китайских, индийских и иных аналогов, понимание ограничений их применения, мероприятий по адаптации, дополнительных затрат по замещению. Кроме того, важно оценить изменение нормативов по запасам комплектующих материалов, поскольку аналоги могут отличаться по качественным характеристикам и профилю использования от оригинальных изделий.

Основные ценностные ориентиры

На пути формирования команды окажет помощь набор ценностных ориентиров, фокусирующих в поиске правильных участников команды проекта. Во-первых, люди, которые нацелены на результат больше, чем на процесс. Во-вторых, желательно, чтобы люди самостоятельно принимали решения, дабы руководителю проекта не приходилось детально объяснять участникам команды каждую мелочь. Заставим мы руководителя проекта заниматься микроменджментом, он закономерно быстро устанет и начнет делать все самостоятельно. Это в итоге приведет к демотивации руководителя проекта, потере ориентиров у команды и как следствие – срыву возможностей достичь намеченные цели проекта. 

Кроме того, неплохо, чтобы человек был не сильно скандальным, чтобы его уважала команда. Есть такой маркер: когда человек при описании предыдущего опыта чаще говорит «мы», а не «я», скорее, это командный игрок, нацеленный на результат проекта. Дополнительно важно понимать, если собеседник строит высказывание в логике ««мы» достигли результата; «я» – допускал ошибки и сделал из них следующие выводы – это скорее желанный гость в семью нашего проекта.

Хорошо, если человек стремится к упрощению инструментов, а не «сидению на информации». Поясню, что это значит. В текущих условиях принимать решения необходимо в условиях критичного дефицита информации, поэтому готовность пренебречь детальностью проработки без существенных потерь в качестве или времени, нацеленность на упрощение без потери достоверности – очень важное качество. Лучше простейшая и грубая модель в Excel, сделанная за 3 минуты, сегодня, доступная всем заинтересованным участникам, чем сложная сценарная модель, основанная на технологиях искусственного интеллекта, когда-нибудь.

Адекватное (самоироничное) отношение к ошибкам является необходимым качеством любого потенциального участника нашей команды. Гораздо полезней для нас человек, который совершил ошибку, не «замел» ее под половик, сделал выводы и подобных ошибок более не допускает, чем «отличник», который будет «шпаклевать» ошибку, искать крайних, чтобы выглядеть как супергерой, не допускающий ошибок. Отсутствие ошибок в предыдущем профессиональном опыте подозрительно само по себе, а в текущих реалиях – тем более, так как кроме недоверия – вызывает зависть, а это не способствует сплоченной работе команды.

Потенциальный участник команды должен быть готовым сказать: «я не знаю» (но знаю, где посмотреть, у кого спросить), «я был неправ». Это очень полезное качество сотрудника, позволяющее его руководителю сэкономить колоссальный запас времени на выстраивание шкалы сравнения компетенций и опыта. Также важный источник ценности участника команды – спокойное отношение к авторитетам.

Существует психологическая особенность: в присутствии большого начальника или другого гостя люди стараются не ошибаться. А когда люди сильно стараются, они ошибаются гораздо больше. Ну действительно, попробуйте контролировать правильность Вашего дыхания – можно сильно озаботиться и в итоге не получить живительного воздуха. Когда люди делают лишние действия, суетятся, совершают ошибки и в итоге получается многократная переделка проекта вместо более-менее правильного следования плану.

Еще один ориентир – постоянная готовность к неопределенности, а не мобилизация на определенный период. Я на рисунке отобразил статистику авиакатастроф в гражданской и коммерческой авиации. По мнению большинства пассажиров, самыми опасными периодами являются взлет и посадка. Однако исходя из статистики, 42% всех катастроф происходит на этапе разбега и пробега на взлетно-посадочной полосе. Таким образом, коварная статистика показывает, что почти половина неожиданностей подстерегают нас в тот период, когда внутренне мы себе позволяем не концентрироваться на угрозах, готовясь к наиболее опасному периоду. Как говорили в моей alma mater, «в готовности к облому – наша сила», думаю, в текущий реалиях горстка здоровой паранойи не повредит при реализации проектов.

Оценка параметров плана

Важный критерий при формировании команды – приоритет людям, избегающим модели «коридорного» мышления. Предлагая человеку сделать некий прогноз, не стоит позволять ему прогнозировать точечно, что он, например, закончит работу через неделю. Потому что чем ближе конец этой недели, тем интенсивнее поток отговорок, почему результат не достигнут. Чтобы избежать данной угрозы реализации проекта в новых экономических условиях, есть смысл раскладывать прогноз на три элемента: пессимистический, оптимистический и более вероятный сценарий.

На рис.2 показана диаграмма, которая основывается на оценке PERT (Program Evaluation and Review Technique – метод оценки и анализа проектов, который используется в управлении ими. Предназначен для очень масштабных, единовременных, сложных, нерутинных проектов). В условиях импортозамещения метод переводится как «Пол – палец – потолок». Данный метод оценки позволяет свернуть три оценки в сводную оценку, смещенную в сторону пессимизма относительно закладываемой оценщиком наиболее вероятной оценки. Более того, данный метод позволяет оценить и достоверность оценки исходя из оценки отклонения от оценки, возможно, дав сигнал о необходимости уточнения (снижения масштаба) оцениваемой величины. 

Поговорите с потенциальным участником команды об оценке требуемых для реализации работ ресурсов. Полезно, если в беседе будет разыскиваться ответ на следующие вопросы: какие ресурсы должны быть использованы, в каком количестве, какие есть альтернативы этим ресурсам (допустим, иностранные специалисты и средства механизации), какой период времени для замещения требуется и какие есть варианты реализации.

Готовность к оценке экономической эффективности

Следующий важный критерий в поиске людей – их готовность к сотрудничеству. Рассмотрим рис.3. Допустим, руководитель проекта ставит команде задачу уложиться ограничения по срокам и бюджету проекта, не снизив заданный уровень качества. Задача команды – совместными усилиями детализировать ограничения в предложения по оптимизации и принять на себя ответственность за результативность предложений. Верхний левый угол диаграммы сомнений не вызывает – если удалось уменьшить сроки и снизить затраты, то полученный эффект нужно разделить между компанией и командой проекта. Иная ситуация обстоит с правым нижним углом диаграммы, когда команда не уложилась в срок и/или бюджет. Встает вопрос: как именно мы будем разделять этот риск между командой проекта и компанией. В этом случае могут возникнуть сложности, однако в текущих экономических условиях понятно, что одностороннего эффекта, нацеленного только на результативность, недостаточно. Стоит рассчитывать скорее на то, что мы будем находиться именно в правом нижнем углу и направить все свои усилия на «выплывание» из этой ситуации.

Основной фокус сейчас – управление динамикой изменения рабочего капитала. Это то, что должны осознавать все члены команды, независимо от роли, потому что отвлечение средств сейчас мучительно и представляет смертельную угрозу для любой компании. Любая прохладца по отношению к управлению запасами, любое либеральное отношение к кредиторской или дебиторской задолженности потенциально приводят к гигантским проблемам для проекта. Поэтому основной фокус команды очевидно должен зиждиться на финансовой эффективности и устойчивом невозрастании рабочего капитала или, как минимум, на росте его не быстрее выручки по проекту.

Готовность к проектно-ориентированной системе мотивации

Если сказать команде, что мы вместе начнем сокращать затраты, мы не встретим особого энтузиазма. Обычно энтузиазм закрепляется системой мотивации участников проекта. Тут важно понять, насколько люди готовы к базовым принципам системы мотивации. Первый принцип очевиден: результат первичен. Неважно, кто как «вспотел», важно – какие результаты достигнуты, кто как помогал. Отсюда вытекает второй принцип: если награждать, то а) соразмерно доле участия в результате (что лучше определить «на берегу» и б) всю команду. Почему разумно награждать всю команду? Как только появится небольшой перечень «героических» товарищей, команда разрушится, народ может утратить интерес к взаимопомощи, и вместо общего стремления к результату, мы с Вами вернемся к излюбленной практике «к пуговицам претензий нет», поиску «крайних», награждению непричастных и наказанию невиновных. Третий принцип – руководитель проекта сам себя оценивать не должен. И наконец, в силу текущих обстоятельств, четвертый принцип: время является для нас основным фактором ценности. Любые решения, нацеленные на экономию времени, имеют приоритет по сравнению с прочими.

Важное решение: необходимо определиться, «сгорает» ли промежуточный премиальный фонд в случае несоответствия критериям прохождения промежуточной вехи. Давайте представим себе данную проблему как набор мешочков с золотом, развешанных на вехах по проекту, и большой мешочек в самом конце, чтобы всем было интересно дойти до него с результатами.

Итак, встает важный мировоззренческий вопрос: что же делать с мешочком с золотом, если вдруг веха не была пройдена? Если мешочек просто «сгорит», то у всех участников проекта немедленно опустятся руки, и они перестанут стараться. Если «перенести» мешочки на следующий этап, то включится режим русской народной сказки «сделать все в последнюю ночь силами Василисы Премудрой». Команда не будет особенно стараться в течение проекта, а максимально сконцентрируется (или – будет надеяться сконцентироваться) в последнюю ночь. Таким образом, нужно найти правильный вариант, который сделает чувствительным недостижение промежуточного результата и сохранит интерес движения до конца проекта, стимулирует команду к дальнейшему достижению.

Мы задаем целевую рентабельность проекта, которая формируется из двух источников – выручки и затрат. Выручка как плановый показатель черпает свои данные из производственной программы, а как фактический – из регулярной отчетности (ежедневной, еженедельной и ежемесячной). Затраты мы понимаем, исходя из их природы (прямые – по фактическим данным, накладные и административно-управленческие – на основании корпоративных лимитов). Что дает управление фактическими затратами? Понимание экономически обоснованного срок реализации проекта (сколько мы можем себе позволить без ущерба для компании тратить на проект деньги). Отсюда возникает резерв на управление неопределенностью и риском как разница между экономически обоснованным сроком и сроком, указанным в договоре. Дальше идет регулярное управление расходами. За управленческие накладные расходы отвечают соответствующие функциональные руководители; прямые расходы – это область работы руководителя проекта. Он может принимать любые решения, лишь бы они соответствовали единой технологической политике и были нацелены на сокращение сроков. Это и замена на аналоги, и детализация, и уточнение возможной оптимизации технологии производства работ, и поиск баланса между ручным и механизированным трудом исходя из текущих реалий.

Нестандартность мышления

В текущих реалиях важно демонстрировать нестандартные подходы к решению проблем. Существует множество инструментов, помогающих развить творческое мышление, и их применение активно приветствуется. Среди некоторых подходов: 1) теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) как инструмент исключения мучительного поиска решения, а фокусировки на формулировании противоречия. Его суть – правильно сформулировать противоречие, чтобы выбрать из небольшого (не более четырех) числа стандартных подходов к решению противоречия, определенных в ТРИЗ.

Второй источник – применить инструменты дизайн-мышления: поставить себя на место клиента, выделить ключевую проблему и решить ее в интересах проекта.

Третий источник – представлять решение графически или через прототип: как можно раньше получить (пусть несовершенный) действующий простой прототип с минимальными затратами. 

Четвертый источник – привлечение ресурсов искусственного интеллекта и внешней экспертизы, учитывая ограничения и специфику (кто обучает ChatGPT, какие есть непонятные темы, как правильно сформировать запрос и прочие актуальные вопросы).

Завершить свои мысли хотел бы принципами С.П. Королева, которые он активно применял в своих космических как по сложности, так и по масштабу проектах:

Андрей Иванов, директор департамента капитального строительства, УК Полюс

Комментарии