Отчет о Тридцать четвертой конференции «Общие центры обслуживания – Саммит руководителей» (День 2)

Первая секция второго дня «Управление командой ОЦО в период нестабильности» началась с выступления Ольги Холодовой, старшего директора по учету и сервисным операциям, Балтика. Она поделилась советами по управлению командой ОЦО в период существующей неопределенности ведения бизнеса. Эксперт рассказала про мотивацию, удержание сотрудников в условиях нестабильности, развитие и вовлечение персонала, а также описала действующую в компании программу развития преемников. «Программа развития управленческих навыков и преемников – отличная возможность как для будущих, так и состоявшихся руководителей проработать важные области и задачи в части управления персоналом, его мотивацией, правильной и эффективной обратной связи и общих подходов к руководству командой», – поделилась Ольга.

Какие сотрудники нужны современному ОЦО? На этот вопрос ответила Ольга Прудникова, директор департамента управления финансовыми сервисами, Магнит. Спикер рассмотрела современный мир и его влияние на человека, компанию и сотрудника, а также перечислила, на какие компетенции и навыки важно смотреть при оценке кандидата: высокая личная эффективность, ориентация на результат, деловые качества, гибкость и принятие изменений, клиентоориентированность, знание процессов компании. Кроме того, Ольга обратила внимание на необходимые компетенции сотрудника для достижения целей ОЦО.

Ирина Антохова, независимый эксперт, поделилась кейсом «Определение состояния команды: как оценить потенциал и понять, что мешает развитию». В первую очередь эксперт описала, какой должна быть команда и ее состав. Ирина отметила важность наличия опыта, подтвержденного на практике. Затем спикер рассказала про методику STAR (проведение интервью для оценки потенциала сотрудника), а также поделилась советами поддержания производительности команды. Перечисляем методы развития команд, которые предложила спикер:

Татьяна Щелчкова, руководитель департамента управления персоналом и коммуникациями, ОЦО Уралхим, рассказала, как измерить и понять вовлеченность сотрудника ОЦО. Она ответила на вопрос, почему вовлеченность важна для бизнеса (невовлеченный сотрудник не гордится компанией, не стремится делать больше, не рекомендует компанию и не остается в ней) и объяснила, в каких случаях исследование по вовлеченности может быть бесполезно. «Сотрудники считают себя вовлеченными, когда их вдохновляют рабочие цели. При работе с вовлеченностью важно не устранять симптомы, а работать с корневыми причинами!» – подчеркнула спикер. Далее Татьяна рассказала, на чем фокусировать внимание при проведении исследования и работе с его результатами.

В рамках второй секции «Расширение функционала ОЦО» Светлана Бухтоярова, руководитель Центра развития бизнес-партнёрства, Газпромнефть Экспертные решения, выступила с докладом «Продуктовый подход и система бизнес-партнерства: история создания правового ОЦО». Эксперт поделилась предпосылками создания ОЦО в «Газпром нефти» и описала новую структуру правовой функции. Затем Светлана рассмотрела продуктовый подход как эволюцию изменений в компании и рассказала о бизнес-партнерстве как о ключевом условии успешного функционирования выбранной модели. Вот какие функции выполняет правовое ОЦО в рамках бизнес-партнерства:

Опытом организации внешнего контактного центра по запросу клиента поделилась Евгения Силина, начальник контактного центра, Центр сервисных решений, ЕВРАЗ. Спикер рассказала про практику развития новых направлений в контактном центре и рассмотрела условия успешной организации call-центра по запросу заказчика. Также Евгения объяснила, почему это выгодно заказчику: он не несет финансовых затрат на техническое обеспечение рабочих мест операторов (ПК, телефоны, гарнитуры, аренда, коммунальные платежи, сеть и т.п.). Помимо этого, заказчик не занимается подбором, обучением и контролем работы операторов. Словом, получает профессиональный call-центр при минимальных трудозатратах и финансовых вложениях.

Анастасия Головня, руководитель отдела сопровождения проверок, Черкизово-ОЦО, рассказала про функционал сопровождения налоговых проверок в ОЦО. Она поделилась предпосылками и целями передачи сопровождения налоговых проверок в ОЦО, а также описала структуру и функционал по сопровождению проверок. Помимо этого, Анастасия представила итоги и планы развития Единого центра сопровождения налоговых проверок. Среди итогов:

Татьяна Барабаш, директор по развитию, Северсталь-ЦЕС, представила подход к реинжинирингу процессов ОЦО в условиях неопределенности. В первую очередь Татьяна объяснила, кому, в какой момент и почему нужен этот подход. Реинжиниринг бизнес-процессов позволяет реализовать существенные, радикальные преобразования, которые требуются в условиях кризиса, и имеет ряд преимуществ перед обычным непрерывным совершенствованием. Это широкий кросс-функциональный охват, фокус на максимальную, но эффективную автоматизацию, взгляд на процессы по-новому, выстраивание эффективной цепочки без привязки к историческим знаниям. А также реинжиниринг ориентируется на целевой результат без привязки к тому, что бизнес имеет в данный момент. Далее спикер перечислила метрики эффективности и рассказала подробнее про кризисный реинжиниринг бизнес-процессов. В завершение выступления Татьяна привела примеры реализации реинжиниринга процессов ОЦО.

Спикеры третьей секции обсудили, как повысить качество услуг ОЦО.

Сергей Журковский, директор по направлению, DANEX Group (DANEX IC ve DIS TICARET SANAYI LTD), рассмотрел выстраивание отношений с внутренними и внешними клиентами в крупных корпорациях. Эксперт перечислил предпосылки создания ОЦО и объяснил, что делать, если только Вы знаете, что ОЦО необходим вашей организации. Также он дал рекомендации, как учесть интересы команды, функциональных руководителей, структурных подразделений таким образом, чтобы создание ОЦО стало возможным. В завершение своего доклада Сергей рассказал, как руководителю проекта не стереться о сопротивление и бюрократию при помощи личных качеств и баланса между компромиссом и принципиальностью. «После создания ОЦО и перевода функций у вас как у руководителя остаются 4 задачи. Это работа с удовлетворённостью качеством исполнения функций ОЦО, подбор и взаимодействие с непосредственными подчинёнными, развитие всех направлений внутрь и вширь и собственное развитие, обмен опытом с коллегами. Остальное предоставьте команде», – порекомендовал Сергей.

Татьяна Матвиенко, экс-директор Центра поддержки бизнеса, Алкогольная Сибирская Группа, рассказала про стратегию построения клиентоцентричной среды в ОЦО. Эксперт рассмотрела отличительные особенности этапов развития компании, их влияние на бизнес-процессы ОЦО и перечислила принципы клиентоцентричной среды. Это уважение и доверие, обучение и развитие для всех, концентрация на клиенте, принципы вместо регламентов и т.д. Затем Татьяна рассказала про уровни внедрения новой культуры, этапы внедрения и возможные ошибки. Что необходимо ОЦО, чтобы стать лидером изменений?

В завершение второго дня Майя Евдокимова, генеральный директор, Интер РАО – Управление сервисами, представила кейс «Критерии оценки услуг ОЦО со стороны заказчика: как подобрать инструменты и разработать эффективную методику оценки качества». Майя представила методику оценки качества сервисов и рассказала о системе учета обращений. Также она поделилась советами по взаимодействию с клиентом. «Большинству клиентов нравится, что интересуются их мнением, они охотно делятся информацией и своими идеями по улучшению взаимодействия. Качественный сервис с точки зрения клиента – это сервис точно в срок, без ошибок, совпадение результата с ожиданием и адекватная стоимость», – отметила спикер.