Михаил Мирошниченко, Гринатом: «ОЦО должен быть экономически эффективным»

Гринатом – это общий центр обслуживания госкорпорации Росатом и ИТ-интегратор всей атомной отрасли РФ. В компании сосредоточена практически вся ИТ-составляющая госкорпорации от поддержки предприятий до разработки новых продуктов. Кроме этого, у нас есть центр по управлению персоналом. А также бухгалтерская функция, которую возглавляю я.

Основной регион присутствия Гринатома – Нижний Новгород, в котором расположены кадровый и  бухгалтерский центры. В бухгалтерском центре на сегодняшний день работает около 900 человек. На обслуживании находится около 170-180 юридических лиц и 200 тысяч табельных номеров на расчете заработной платы.

Согласно стратегии развития госкорпорации, Гринатом активно выходит на внешний рынок предоставления услуг в области ОЦО. Для этого мы создали дочернюю компанию «Гринатом Простые Решения». В ней можно выделить 8 основных направлений, по которым мы оказываем услуги.

Во-первых, бухгалтерский и налоговый учет, в рамках которого мы занимаемся аутсорсингом и консалтингом, цифровизацией, реинжинирингом бизнес-процессов, а также повышением эффективности и сокращением стоимости функции. Второе направление – кадровая экспертиза. Она предполагает все вышеперечисленные услуги, а также аудит и HR GP. В-третьих, компания занимается операционной эффективностью, обеспечивая гибкую структуру процессов, культуру работы с данными и сокращение времени реализации процессов. Четвертое направление – документальное обеспечение, которое предполагает аутсорсинг и консалтинг, цифровизацию, реинжиниринг бизнес-процессов и повышение эффективности. В-пятых, компания занимается переводом инфраструктуры на импортонезависимые аналоги. Шестая область экспертизы – перевод автоматизированных рабочих мест на отечественное ПО (система управления конфигурациями «Атом.Порт»), а седьмая – разработка и внедрение программных роботов на базе «Атом.РИТА» (RPA-платформа для настройки и сопровождения программных роботов, взаимодействующих с корпоративными системами и приложениями через пользовательский интерфейс – прим. ред.). Восьмое и последнее направление деятельности «Гринатом Простые Решения» – дистанционное зондирование земли, которое обеспечивает автоматический контроль нарушений природопользования и высокую точность снимков.

Процессная модель Гринатома

В основе всех процессов нашего ОЦО лежит процессная модель. Она достаточно объемная. Всего у нас 14 групп процессов, и только в бухгалтерском ОЦО описано порядка 1200 процессов передачи функций от заказчика к ОЦО. В схему процесса обязательно включается матрица контрольных процедур для покрытия финансовых рисков. Процессная модель и матрица контрольных процедур проходят ежегодную систему сверок и адаптации для покрытия новых рисков либо для исключения рисков, которые более неактуальны.

В рамках этой процессной модели у нас внедрено несколько программных продуктов. Мы в основном применяем 3 системы: 1С (это наша корпоративная система, на которой работает порядка 120 заказчиков), SAP (5 инсталляций, которыми пользуются около 30 заказчиков) и SAP HCM, в которой считается заработная плата по всем клиентам. SAP HCM интегрирован в инсталляции SAP или 1С.

Наша процессная модель создана более 10 лет назад, но не является архаичной и «закостенелой». Это достаточно живой, хоть и объемный организм. В его основе – единая отраслевая учетная политика по бухгалтерскому и налоговому учету. На основании единой учетной политики разрабатываются процессы и настраивается корпоративный финансовый шаблон, чтобы создавать ИТ-решения и адаптировать базовые версии ERP-систем к нашим отраслевым особенностям и потребностям. Дорабатывая ERP, мы создаем решения, которые применяем в ERP-инструкциях. Соответственно, контрольные процедуры, схемы процессов и шаги, описанные в них, ложатся в матрицу контрольных процедур.

Госкорпорация Росатом состоит из более чем 20 дивизионов. Структура бизнеса достаточно обширна. У нас есть атомный ледокольный флот, атомные станции, научные институты, машиностроительные заводы с большой номенклатурой продукции, добывающие предприятия. У каждого есть своя учетная специфика. Кроме того, как я уже говорил, мы занимаемся аутсорсингом, в рамках которого тоже обслуживаем клиентов из разных отраслей. По каждому заказчику мы ведем базу знаний предприятия. Она закладывается на этапе обследования, когда предприятие заходит на обслуживание в ОЦО по функции бухгалтерского учета. После создания базу постоянно адаптируют, добавляют схемы целевых процессов, позволяя заказчику сохранять особенности своего предприятия и учета.

Цифровой ландшафт

В центре цифрового ландшафта ОЦО лежит роботизация – это главный элемент цифровизации, которым мы можем управлять самостоятельно. Заказчики являются владельцами основных систем, с которыми мы работаем. В первую очередь это касается ERP. В этом случае Гринатом – просто ее оператор. Мы как общий центр обслуживания госкорпорации Росатом являемся владельцами SAP HCM, потому что она общая для всех. В ней действует единая система начисления зарплаты. Нам делегированы права владельца этой системы, чтобы поддерживать в ней методологию и корпоративный финансовый шаблон.

Также у нас существует система электронного архива. Как ОЦО мы с бумагой не работаем. Передача нам документов для их отражения в бухгалтерском и налоговом учете происходит через электронный архив. Владелец электронного архива также Росатом. Он предоставляет лицензии на архив нам и заказчикам.

Также необходимый элемент – сервис-деск на базе HPSM, через который регистрируются запросы заказчиков и формируются задания бухгалтерам. Следующий элемент – портал центра обслуживания, который используется для роботизации, поскольку на нем размещается ферма роботов, и для взаимодействия с заказчиками, поскольку там есть личный кабинет. Для каждого заказчика предусмотрены отдельные личные кабинеты, в которых хранится административная документация, и различные нормативные акты, необходимые при документообороте. Кроме того, на портале предусмотрена возможность файлообмена. Благодаря ей можно быстро отправить большие объемы скан-копий документов во время налоговых проверок.

Критерии выбора процессов для роботизации

Любой процесс можно роботизировать, если он, во-первых, точно определен, т.е. обладает четким алгоритмом действий и границами и хорошо регламентирован, а во-вторых, если информация и данные в рамках процесса поступают и передаются в электронном виде.

С другой стороны, некоторые процессы требуют роботизации, если они занимают слишком много человеко-часов для выполнения, имеют высокий риск ошибок из-за влияния человеческого фактора, обладают цикличностью и состоят из определенного набора операций, а также продолжаются слишком долго.

Отбор процессов для цифровизации

Цифровой ландшафт нашей компании включает много полностью стандартизированных и автономных процессов. При выборе процессов для цифровизации мы сталкиваемся с определенными ограничениями, поэтому нам приходится постоянно анализировать процессную модель и поддерживать ее в актуальном состоянии. Именно на основании данного анализа мы отбираем процессы, которые можно цифровизовать. Благодаря анализу мы понимаем все риски и оцениваем перспективы нового цифрового инструмента в долгосрочной перспективе.

Второй источник, откуда мы выбираем процессы для цифровизации, – это предложения сотрудников. Мы живем в век цифровых технологий, но персонал – наш ключевой актив. Чем дальше мы уходим в цифровое будущее, тем больше мы будем зависеть от квалифицированных специалистов и тем бережнее нужно к ним относиться. Большую ценность для ОЦО представляют сотрудники, которые проработали в компании достаточно длительное время и хорошо разбираются в нашей специфике. Именно они способны генерировать предложения по цифровизации, понимая, какой результат они принесут. Мы занимаемся роботизацией уже 5 лет, и за последние два года у нас стали появляться действительно успешные роботы с эффектом больше одного ПРМ (полный рабочий месяц). В этом году мы разработали робота с эффектом в 9 ПРМ. В начале нашего пути роботизации процессов нормальным эффектом считался 0,5 ПРМ. Здесь стоит отметить, что мы все эффекты от цифровизации приводим в единицах штатных сотрудников, а не в деньгах. ПРМ в нашем случае – это штатная единица.

Отмечу, что в работе с инициативами важно, чтобы сотрудника познакомили с новыми технологиями, которые впоследствии сможет применить. Для этого у нас есть собственный обучающий центр, где обучением занимаются в основном ИТ-специалисты. Кроме того, у нас работает ИТ-школа, куда с удовольствием принимают наших бухгалтеров, потому что они обладают большим опытом работы в ERP – как в SAP, так и в 1С. После обучения они становятся хорошими сотрудниками поддержки и разработчиками. Мы спокойно относимся к тому, что после переквалификации сотрудники уходят в другие подразделения Гринатома.

В Росатоме внедрена производственная система (ПСР). Всем новоприбывшим сотрудникам с первого рабочего дня дают представление о ней. Производственная система Росатома (ПСР) – это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне. В основе ПСР лежат пять принципов, которые призывают сотрудников быть внимательными к требованиям заказчика (не только по отношению к конечному потребителю, но и к участку-потребителю, цеху-потребителю и даже последующему оператору); решать проблемы на месте их возникновения; встраивать качество в процесс, не производить брак; выявлять и устранять любые потери (излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения и т.д.); быть примером для коллег. Эта система постоянно культивируется. Все сотрудники обучены работе с ПСР и способны выдвигать предложения по улучшению бизнес-процессов.

При выборе процессов для цифровизации мы не можем игнорировать существующие ограничения. К ним относится, прежде всего, горизонт существования ERP. Мы начали готовиться к импортозамещению довольно давно, еще до пандемии, но не ожидали, что оно будет происходить в таких масштабах и такими темпами. Решения SAP, которые мы используем, расположены на серверах, находящихся на территории РФ. Они не могут быть отключены в один момент. Вместе с тем понятно, что все равно надо переходить на другую ERP. Но здесь возникает проблема – по моему мнению, компания 1С пока что не готова стать лидером на рынке ERP в России.

Следующее ограничение – стабильность системы. Этот год нам показал, насколько мы уязвимы в цифровом пространстве. Взять хотя бы сбой в августе, когда «Диадок», сервис электронного документооборота, вышел из строя на несколько дней. Мы понимаем: нам придется отказываться от продуктов Microsoft и переходить на импортозамещенный пакет. Однако надо отметить, что отечественные решения, которые нам предлагают на замену, пока не дотягивают до уровня Microsoft.

И наконец, последнее ограничение, которое мы вынуждены принимать во внимание, – экономическая составляющая, поскольку ОЦО должен быть эффективным.

Комментарии