Жадра Шайкенова, «Полюс»: «Мы получаем положительную обратную связь от бизнес-заказчика, а также приток новых инициатив от коллег»

Жадра Шайкенова, руководитель центра по развитию золотодобывающей компании «Полюс», поделилась с CFO Russia опытом создания центра экспертизы по проектному управлению на базе ОЦО.

Как зародилась идея формирования Центра экспертизы по проектному управлению МФЦ Полюс? В какие этапы оно проходило?

Центр экспертизы по проектному управлению стал правопреемником проектного офиса, сформированного при создании самого МФЦ Полюс. Его команда обеспечивала сопровождение внешнего консультанта и выступала в роли связующего звена между сотрудниками и внешним подрядчиком.

Первые сервисы, запущенные в ОЦО, показали, что МФЦ Полюс – не просто сервисная организация, но и надежный партнер для бизнеса, который не только может обрабатывать огромные массивы информации, оказывать широкий перечень услуг и исполнять переданные на обслуживание процессы, но и обеспечивать постоянную оптимизацию операций.

С момента запуска базового объема проекта мы получали дополнительные запросы на расширение перечня услуг МФЦ. К 2020 году мы сформировали список процессов, которые коллеги из бизнес-подразделений хотели передать на обслуживание в ОЦО. На этой основе мы запустили Программу проектов МФЦ 2.0 по расширению функционала и цифровизации ОЦО.

В середине 2022 года при завершении Программы МФЦ 2.0 мы видели, что поток запросов от бизнеса по расширению перечня услуг МФЦ не сокращается. Кроме того, проектная деятельность набирает обороты как внутри МФЦ, так и в других бизнес-единицах группы. Все вышеперечисленное показало, что есть запрос на экспертизу проектного управления не только на уровне ОЦО, но и всей группы. Поэтому в середине 2022 года приняли решение о создании Центра по развитию МФЦ.

Что стало предпосылками для создания центра экспертизы по проектному управлению на базе ОЦО?

Помимо возрастающего количества заявок на расширение перечня услуг МФЦ предпосылками к созданию нашего Центра стали еще несколько факторов:

1. Накопление высокого уровня экспертизы в рамках компании.

За годы развития в золотодобывающей компании «Полюс» сформировалась сильная экспертная команда. Коллеги и функциональные эксперты, обладая профильным опытом и зная лучшие рыночные практики, постоянно находят области для улучшения и выступают с инициативами по оптимизации.

Однако многие инициативы (даже небольшие), как правило, требуют формирования кросс-функциональной рабочей группы, фиксации промежуточных решений, контроля сроков и этапов работ и пр. В условиях большого объема операционных задач коллеги физически не успевали уделять достаточно времени и сил реализации проектных инициатив.

Кроме того, по результатам реализации проектов по созданию и расширению перечня услуг МФЦ была сформирована команда проектного управления, которая не просто обладала необходимыми навыками, но также за время проекта заслужила доверие со стороны бизнес-заказчика.

2. Необходимость расширения экспертных услуг и функционального наполнения МФЦ и отсутствие внешней экспертизы по особо узким направлениям.

Поскольку базовый объем сервисов ОЦО перевели в МФЦ еще в 2018 году, то в рамках проекта по расширению функциональности МФЦ поступали запросы по переводу экспертных, нетрадиционных для ОЦО функций: поддержка процессов ОТиПБ, создание группы методологической поддержки проведения инвентаризации и пр.

При проведении тендерных процедур и выборе подрядчика на поздних этапах реализации проекта мы столкнулись с проблемой: на рынке отсутствовали компании, на 100% соответствующие нашим требованиям, что вынуждало нас снижать критерии отбора подрядчика.

Кроме того, в рамках предпроектной проработки, а также при проведении процедур по выбору исполнителя, становилось ясно, что сам заказчик обладает всеми необходимыми знаниями и навыками для реализации проекта.

3. Возможность снижения стоимости проектов за счет отказа от внешних консультантов.

Основываясь на нашей практике, мы понимаем, что привлечение внешнего подрядчика не исключает необходимость выделения на стороне заказчика как рабочей группы (команды экспертов), так и команды проектного управления (проектного офиса).

Реализация проектов силами экспертной команды бизнес-заказчика и Центра по развитию позволила нам оптимизировать стоимость и сроки реализации проектных инициатив, сократить расходы на проведение тендерных процедур и анализ рынка.

Как вы оцениваете эффективность от создания центра экспертизы по проектному управлению на базе ОЦО?

При оценке эффективности Центра мы опираемся на несколько показателей:

Проводя оценку по итогам шести месяцев деятельности Центра, мы видим, что в нашей копилке уже есть несколько проектов, которыми можно гордиться:

Мы получаем положительную обратную связь от бизнес-заказчика, а также приток новых инициатив от коллег. Следует отметить, что новые инициативы поступают не только от коллег, с которыми мы уже успели поработать. В новом году нам также удастся поработать над проектными инициативами новых для нас бизнес-заказчиков. Мы благодарны всем за доверие и постараемся его оправдать.

Мария Кириченко

Комментарии