Алексей Жериков, Merlion: «Мотивация – это управление ожиданиями сотрудника»

Тема мотивации всем хорошо известна. Вы либо сами руководитель и мотивируете своих сотрудников, либо сотрудник, которого мотивируют. По моему мнению, успешность проекта напрямую зависит от того, насколько эффективна команда. Последняя, в свою очередь, зачастую эффективна ровно настолько, насколько она замотивирована. Можно даже сказать, что отсутствие мотивации у команды может стать более существенным ограничением для проекта, чем отсутствие достаточных знаний и компетенций в команде.

Что же такое мотивация?

Часто под мотивацией подразумевают счастливых людей, которые получают удовольствие от пребывания в офисе, но мне кажется, что в данном случае мотивированность заменяют удовлетворенностью. Руководители стремятся создать комфортное офисное пространство, но не всегда это приносит конкретные результаты, удовлетворенность от работы растет, а мотивация – нет. Я предлагаю рассматривать определение мотивации, которое дает Александр Фридман, консультант и бизнес-тренер, эксперт по регулярному менеджменту и профессиональной эксплуатации персонала. По его убеждению, мотивация – это потребность в правильном отношении к работе.

Если рассматривать мотивацию в контексте взаимоотношений руководителя и сотрудников, она состоит из двух элементов. Первый – внутренняя составляющая: истинные мотивы, потребности, которые побуждают человека к действию. В данном случае работает пирамида Маслоу.

В ее основании находятся физиологические потребности, а выше социальные. Основной смысл пирамиды в том, что потребности удовлетворяются снизу вверх.

Второй элемент мотивации – внешняя составляющая, то есть стимулирование этих потребностей из пирамиды. Руководитель вряд ли сможет замотивировать сотрудника через уважение или самореализацию, пока у этого человека не закрыта потребность в безопасности и еде, например. Именно поэтому потребности нужно удовлетворять снизу вверх. Помимо этого, чем выше потребность в пирамиде, тем сложнее подобрать стимул, чтобы через эту потребность воздействовать на человека.

Виды стимулов

Я буду рассматривать мотивацию как стимулирование, набор инструментов и мер по побуждению к деятельности.

Глобально стимулы можно разделить на финансовые и нефинансовые. Они четко соотносятся с пирамидой Маслоу. При взаимоотношениях работодателя с сотрудником нижние мотивы последнего до причастности мы можем закрыть именно деньгами. Потребности же уважения и самореализации деньгами закрыть не получится. Однако здесь интересно отметить, что уважение и самореализация интересны далеко не всем сотрудникам, поскольку не все амбициозны и тщеславны.

Обратите внимание на график. На нем видно две точки. Верхняя означает, что финансовая мотивация закрыла физиологические потребности и вывела сотрудника почти на стопроцентную производительность. Дальше нарисована развилка: если человек тянется к самореализации и уважению, а руководство может создать для него такие условия, то высока вероятность, что компания получит лояльного сотрудника – график уходит вверх; если сотрудник не отличается амбициозностью, то дальше можно будет на него воздействовать преимущественно деньгами и другими нефинансовыми стимулами, но не так эффективно. Кроме того, он остается не в зоне лояльности, а в зоне «толерантности», если можно так выразиться.

Финансовая мотивация

Деньги нужны всем. И до определенного уровня деньги отлично выполняют роль стимула к работе. Все самозанятые, индивидуальные предприниматели и сдельщики прекрасно это понимают, потому что их доход напрямую зависит от того, сколько они работают.

На мой взгляд, финансовая мотивация является более универсальной, чем нефинансовая. При умелом применении с ее помощью можно закрыть большинство потребностей. Единственное условие при этом – доступ к бюджету у руководителя проекта. Главный принцип в финансовой мотивации – у сотрудника должна быть возможность планировать свои доходы и расходы. Поэтому важно выстраивать систему финансовой мотивации определенным «прозрачным» образом.

Система финансовой мотивации состоит из пяти этапов. Первый и самый важный этап – определение источника финансирования. Если его пропустить, остальное не имеет смысла. Руководителю необходимо определить, где он будет брать деньги: из бюджета проекта, программы или подразделений, из которых будут привлекаться сотрудники. Определить и, самое главное, утвердить в уставе источник финансирования для премий – обязательный шаг.

Второй и третий этап – необходимость определить, кому и за что будет платить руководитель. Система мотивации может быть своя у каждого сотрудника в проекте. На это влияют много параметров. Исходя из них, можно решить, в каких случаях применить групповую или индивидуальную мотивацию. Это зависит от размеров проекта, подхода к его реализации, личностных факторов руководителей. Кроме того, это зависит от среды самой организации, в которой выполняется проект. В любом случае, руководителю проекта придется в той или иной степени соблюдать правила и нормы компании.

Следующий шаг – определение параметров начислений: сколько и за что будут платить сотруднику. На данном этапе руководителю проекта доступно абсолютно свободное творчество. Единственное ограничение – бюджет, который утвердили на первом этапе. В своей работе я сталкивался с проектами, в которых бюджет на премии заканчивается раньше, чем сам проект.

Последний этап – определение параметров выплат. Нужно помнить, что режим выплаты премий – это тоже мотивационный рычаг. Я не раз видел компании, в которых топ-менеджерам годовые премии начисляют через квартал, а выплачивают еще через квартал. Получается, в момент, когда они получают свою премию, половина следующей премии уже заработана. По моему мнению, это весьма рабочий подход, если нужно кого-то удержать. В проектах это реализовать чуть сложнее, но возможно.

Нефинансовая мотивация

Нефинансовая мотивация – это любой вид стимулирования, который не является денежным. Ее цель – повысить лояльность сотрудника. С ней работать намного сложнее по двум причинам.

Во-первых, не всегда сразу видна связь между самим стимулированием и реакцией на это стимулирование. Вторая причина – большое влияние фактора личности как руководителя, так и самого сотрудника. Приемы, которые сработали в одной паре руководитель-сотрудник, не факт, что сработают, если поменять сотрудника или руководителя. Пожалуй, достаточно легко можно применить только один вид нефинансовой мотивации – повышение уровня комфорта рабочей среды, и то до определенного уровня. Как только мы переходим за черту базового уровня комфорта и решаем, ставить в офисе PlayStation или нет, для кого-то это будет повышением уровня комфорта, а для кого-то снижением. Поэтому с нефинансовой мотивацией не все так очевидно, как с деньгами.

Я выделяю 4 основных вида нефинансовой мотивации: комфортная рабочая среда, признание заслуг, делегирование сотруднику желаемых полномочий и возможность карьерного роста. Первые два – довольно универсальные мотиваторы. Здесь стоит отметить, что комфортная рабочая среда не всегда определяется проектом. Она больше определяется организацией, в которой реализуется проект. А вот признание заслуг находится в рамках возможностей руководителя и команды. Даже если в организации этой культуры нет, внутри проекта ее можно насаждать.

Большинству сотрудников достаточно этих двух видов мотивации. Для руководителей это хорошо, поскольку делегирование и карьерный рост – очень тяжелые мотиваторы к применению. А возможность карьерного роста в рамках проекта часто нереализуема вообще, поскольку зачастую сотрудник растет в карьере за рамками проекта. Более того, следует быть внимательными с карьерным ростом как мотивацией. Часто за желанием сотрудника подниматься по карьерной лестнице скрывается просто желание больше зарабатывать. Такой мотив нужно переводить из плоскости нефинансовой мотивации в финансовую. Там им будет легче управлять.

Мотивация 3.0

Мотивация 3.0 – наивысшая степень нефинансовых мотивов. Она предполагает стремление к самореализации за счет свободы выбора, развития мастерства и наличия цели, то есть понимания, зачем и почему человек предпринимает те или иные шаги.

Если в компании есть достаточно компетентный специалист, то при правильной постановке целей перед ним, соотнесении этой цели с его собственными целями, а также предоставлении ему достаточной степени автономности и свободы, он сам будет максимально стремиться к достижению этой цели, потому что она помогает ему самореализоваться. Многие видели проектные команды, в которых сотрудники работают четко и слажено и знают, когда и для чего подключиться. В настоящее время в современной теории менеджмента появляются концепции, которые нацелены на создание таких команд.

В частности, появилась концепция менеджмента 3.0. В нем проект – не ответственность руководителя, а ответственность команды, которая реализует этот проект. Данная концепция – это набор методик, которые ежедневно применяют команды в своей работе, а руководитель превращается из явного руководителя в человека, который просто задает цель и направляет в нее групповую динамику. Сам менеджмент 3.0 в рамках этой концепции представляется зеленым чудиком, которого окружают принципы и подходы в целом.

Здесь возникает резонный вопрос: почему мотивация 3.0? Где 2.0? Определение дает автор концепции Юрген Аппело: «Менеджмент 3.0 – это стиль управления, в котором проект – это ответственность группы». Он приводит следующие этапы развития менеджмента. Менеджмент 1.0 – это аналогия конвейера, где каждый сотрудник выполняет определенную операцию, не выходит за ее рамки и не участвует в принятии решений. Все решения определяет руководство. Следующая ступень – менеджмент 2.0, где сейчас находится большинство организаций. Менеджмент довольно открыт, сотрудники уже примерно представляют, что они делают и для чего. Иногда в рамках их полномочий им предоставляется даже определенная свобода действий. В целом царит плюрализм мнений, но решения все равно принимает руководитель, вся ответственность лежит на нем.

Менеджмент 3.0 – это ответственность хорошо замотивированной и высокопрофессиональной команды.

Можно выделить 5 основных принципов менеджмента 3.0:

1. Вовлечение людей

Привлекайте людей к работе, вовлекайте их во взаимодействие друг с другом. Увеличивайте эффективность взаимодействия между сотрудниками.

2. Улучшение системы

Система – это не просто одна команда. Каждый, кто взаимодействует с командой, является частью этой системы. Нужно пытаться улучшить всю систему менеджмента, а не только ее часть.

3. Удовлетворенность клиентов

Ваши клиенты – это не просто внешние клиенты, но также те, кто вписан в вашу систему: ваша команда, другие команды, акционеры и т. д. Необходимо стараться радовать всех, а не только заинтересованных лиц или своих сотрудников.

4. Управление системой, а не людьми

Трудно изменить поведение людей. Но людям приходится приспосабливаться и менять свое поведение, чтобы соответствовать новому окружению. Изменяя среду, люди могут управлять собой.

5. Совместная работа

Сотрудники создают что-то вместе, а совместное творчество – это также предоставление обратной связи друг другу, которая необходима для профессионального развития.

Чего не хватает системе мотивации

На этом можно было бы остановиться, но всех вышеперечисленных мер может оказаться недостаточно, чтобы сотрудник работал в соответствии с ожиданиями руководителя. Еще раз отмечу, что мотивация должна определяться как потребность в правильном отношении к труду. Всем известны ситуации, когда в шикарном офисе сидит высокооплачиваемый сотрудник и не делает ничего полезного. Его мотивируют, а он все равно не делает. Все дело в том, что всего вышеперечисленного пока не достаточно, чтобы сотрудник выполнял именно работу.

По моему мнению, мотивация – это еще регулярный менеджмент, системный подход к управлению. У проекта должна быть цель, которая основана на анализе окружения и состояния проекта. Достижение этой цели планируется, а задачи декомпозируются на уместный период. Под выбранную цель выстраивается четкая, сознательно сформированная оргструктура. Роли и должности в этой структуре наделяются определенными функциями и полномочиями для решения конкретных задач. Процедуры и процессы написаны и регламентированы. Рассчитана и обеспечена потребность в людях и ресурсах. И самое главное – осуществляется регулярный контроль всей этой деятельности как по достижению регулярных задач и целей, так и по соблюдению регламентов и процедур. И если совместить регулярный менеджмент с вышеописанным мотивированием, получается понятная система управления, в рамках которой есть понятная мотивация. Последняя, в свою очередь, стимулирует проектную команду достигать наибольших результатов.

Правила наказаний сотрудников

В завершении немного о наказаниях, так как это тоже элемент мотивации. Наказывать надо уметь правильно. Руководитель должен наказать сотрудника, если он нарушил установленные или доведенные правила. Нужно помнить, что наказывают не человека, а его проступок. Материальные наказания следует использовать с осторожностью, а лучше исключить. Наказание должно быть личным, не публичным. Обязательно следует помнить, что наказание должно не унижать или обижать сотрудника, а вызывать чувство вины и стыда за совершенное. Иначе он будет считать виноватым руководителя, а не себя. Поэтому важно быть осторожным. Одно неправильное наказание может перечеркнуть все усилия по мотивации. 

Подведу итог: в выстраивании системы мотивации нужно опираться как на систему, так и на людей. При реализации проектов помните о трех правилах. Во-первых, что проект – это всегда временное мероприятие, с временно собранной командой. Выбирайте соответствующие методы и параметры мотивации, не применяйте «долгих» стимулов в коротких проектах, учитывайте размер команды. Во-вторых, не забывайте, что не всем сотрудникам на работе нужно закрывать потребности в уважении и самореализации, и не всем нужна командность. Некоторые люди пришли просто работать за деньги. В-третьих, мотивация – это не «как сделать сотрудника счастливым», а как сделать так, чтобы он выполнял свои обязанности качественно, в срок и в соответствии со всеми параметрами, которые ему предъявляют в рамках поставленной задачи. Во многом мотивация – это управление ожиданиями сотрудника и соответствие руководства этим ожиданиям.

Алексей Жериков, директор проектного офиса, Merlion