Павел Козлов, Техническая академия Росатома: «При разработке цифровых сервисов важно делать то, что действительно нужно людям»

На сегодняшний день электронный документооборот – это сервисы, которыми пользуются люди, чтобы удовлетворить потребности быстрого оформления и передачи информации. Больше всего потребностей возникает у людей, которые работают с персоналом. Им необходимо оформлять командировки, отпуска, переводы и прочие документы.

Сегодня мы все постоянно пользуемся цифровыми сервисами. Есть сервисы, которые разработали, один раз использовали и закрыли. А другими сервисами пользуются каждый день. И чтобы создавать именно такие решения, важно помнить о клиентоцентричности. Росатом сегодня это понятие воплощает как стратегию – помимо стратегических бизнесовых целей, есть стратегические задачи как условие достижения бизнесовых. Среди них – клиентоцентричность. Именно клиентоцентричные сервисы наиболее востребованы и популярны. Иногда приходится слышать как от руководителей бизнеса, так и от представителей самих функций: какие могут быть клиенты у HR или ИТ-функции в компании? Но у всех функций абсолютно точно есть клиенты – работники организации. Поэтому практически все инструменты, которые сегодня применяют компании для создания востребованного продукта на рынке, применимы к созданию сервисов ЭДО или других электронных сервисов для персонала. 

Как это работает?

Прежде чем рассказать, как это работает, я приведу реальный кейс. Когда я стал частью команды концерна в 2017 году, то мы в департаменте повышения эффективности персонала начали оптимизацию бизнес-процессов, провели реструктуризацию. Но в какой-то момент поняли, что для повышения эффективности важно заняться цифровизацией. На тот момент никто в этом особо не разбирался. Действовала федеральная программа «Цифровая экономика», но как конкретно она влияет на бизнесы, было непонятно. Да и вообще, какие технологии наиболее эффективны для внедрения, тоже не было понимания. Тогда мы создали акселератор проектов цифровой трансформации, где совместно изучали новые цифровые технологии и как они могут быть внедрены. Одним из проектов акселератора стала роботизация рутинного документооборота (командировки, отпуска и т.д.): мы решили создать программных роботов (RPA). Руководство Концерна проект поддержало и выделило ресурсы и бюджет.

Мы выбрали один процесс для пилота и ожидали, что благодаря данному сервису мы сократим трудозатраты на рутинные операции, ускорим время протекания процессов, повысим удовлетворенность внутренних клиентов, а также обеспечим непрерывность процессов. Все были уверены, что сейчас роботы совершат чудо, однако этого не произошло.

Здесь стоит отметить, что в Концерне строгая система входа и выхода с работы: пришел два раза с опозданием, например, в 9.02, и приходит «письмо счастья» с возможными дисциплинарными последствиями, вышел раньше 18.00 – аналогично. Но есть нюанс. Сотрудник может оформить заявку на отсутствие по согласованию с руководителем, ведь бывают рабочие встречи и другие неотложные дела. Раньше ее нужно было заполнять в электронной системе, которая была не очень удобна. Поэтому именно тут мы решили сделать пилотного робота, в котором можно отметить причину более раннего ухода с рабочего места или позднего прихода, и система не будет фиксировать нарушение. Для этого необходимо только зайти в мессенджер со смартфона, оставить заявку, после чего робот оформит заявку самостоятельно.

Но вместо активного использования сотрудниками программы мы увидели всего 3 использования за 3 месяца, и все 3 раза роботом пользовался руководитель проекта, то есть я сам. Мы начали разбираться и выяснили, что робот реально никому не нужен. На самом деле люди приходят и уходят вовремя без проблем. Те, кто опоздал или ушел раньше по уважительной причине, приходят на следующий день и просто оформляют заявку за вчера. Оказалось, что пользовательский сценарий, который мы попытались превратить в электронный сервис, был неинтересен большому числу людей.

После этого мы провели несколько опросов, собрали ряд фокус-групп, и следующие 5 роботов сделали уже действительно полезными для сотрудников. Сегодня программа роботизации в Концерне прекрасно работает. Число роботов приблизилось к 30 за все время программы цифровизации в компании. Благодаря роботизированным программам удалось сэкономить сотни тысяч часов, потому что роботизировали то, что нужно людям. Когда я перешел на работу в Техническую академию – там стоял такой же вопрос запуска цифровых сервисов, и мы сразу использовали подход, основанный на дизайн-мышлении.

Дизайн-мышление

Когда появляется страстное желание создать цифровой продукт, необходимо обращаться к дизайн-мышлению. Это способ решения задач, в первую очередь ориентированный на интересы пользователя. Создавая электронные сервисы, нужно ориентироваться не на 1-2 мнения высшего руководства или лидера проекта, а на исследование потребности большого числа людей.

Чтобы создать нужное сотрудникам решение, необходимо провести опрос среди них. В интернете для этого масса сервисов. Можно проводить опросы в мессенджерах или где удобно, а, если на рабочих машинах сотрудников нет интернета (как у нас из-за ограничений безопасности), то в ход могут идти и плакаты, и урны для бумажного сбора мнений. Этот способ мы, кстати, тоже использовали, наряду с голосованием на внутреннем портале.

Секреты востребованного электронного сервиса

Во-первых, как я уже говорил, при разработке цифровых сервисов важно делать то, что действительно нужно людям. Во-вторых, нужно сделать так, чтобы это работало быстро и удобно. Следует разрабатывать сервисы согласно законам UX (user experience, пользовательский опыт – прим. ред.). Например, можно использовать подход трех кликов – любое действие, которое хочет совершить человек, не должно занимать больше трех кликов. И сразу нужно сделать ваше решение доступным на мобильных устройствах – это удобно и без этого не обойтись при работе «в полях». В-третьих, нужно привлечь внимание к точке входа. Можно сделать цифровой сервис, но все продолжат пользоваться нецифровым. После запуска сервиса в промышленную эксплуатацию нужно побуждать сотрудников пользоваться им. Если проект провалился, важно честно признавать ошибку и закрывать проект. Четвертый секрет – нужно сделать так, чтобы на бумаге работать было неудобно. Например, если срок рассмотрения электронного документа в системе 3 дня, а документ в бумажном виде можно отнести бухгалтеру и тут же подписать, никто не будет пользоваться электронным сервисом.

Результаты опроса

Проведя исследования и опросы в Технической академии, мы разделили результаты на 5 пунктов. В первую очередь оказалось, что сотрудники хотят в режиме реального времени видеть актуальные контакты персонала и должности каждого работника. Хранимая на сервере информация постоянно устаревала, и не было актуальных контактов. Второе недовольство – желание видеть статус «на рабочем месте», «в отпуске» или «в командировке», особенно для руководителей. На практике оказалось, что эту информацию было сложно узнать заранее, и, если одного из руководителей не было на месте, приходилось переделывать договоры под другого руководителя и снова по кругу согласовывать документы.

В-третьих, важно вовремя обновлять библиотеки и словари (отраслевые, иностранные, государственные). Это специфика деятельности Технической академии, связанная с подготовкой персонала атомных станций. Все словари есть в открытом доступе, но проблема в том, что в компании на компьютерах нет интернета. Словари приходится скачивать, загружать на CD-диски и потом устанавливать на компьютеры, но словари устаревают и постоянно теряются. В-четвертых, недовольство вызывал вопрос бронирования аудиторий и переговорных. Сперва их нужно было забронировать в бумажном журнале у нашей сотрудницы, при этом потратив время на оформление бумажной заявки, а когда информацию о забронированных кабинетах присылали по почте, сотрудники забывали сохранить ее и потом долго искали. Пятое недовольство сотрудников – заявки в службу главного инженера, ИТ-службу, службу транспорта. Сначала необходимо было по ЛНА (локальным нормативным актам) сделать заявку на бумаге, а потом приходилось лично ходить и подписывать ее. Все от этого очень устали. 

Эти недовольства превратились в сервисы. И вместо того, чтобы искать бумажные документы и ходить с ними из кабинета в кабинет, теперь наш работник может заполнить на портале готовую форму, которая уйдет ответственному сотруднику.

Как мы решили вопрос с цифровыми сервисами

Во-первых, мы переработали внутренний портал согласно правилам UX. Стоит отметить, что все сервисы есть в виде десктопа и доступны с мобильных устройств в мобильной версии с полным функционалом. Мы соблюли все правила, чтобы в три клика можно было совершить нужное действие. После этого портал интегрировали с HCM (human capital management, программное обеспечение для управления человеческим капиталом – прим. ред.). Теперь все изменения кадрового состава, информация об отпусках и командировках подтягивается на портал из системы автоматически. Во-вторых, на главной странице портала внедрили виджет с информацией, кто из руководителей сегодня находится в офисе, кто и за кого исполняет обязанности, а также где находятся отсутствующие руководители (в отпуске или командировке).

Также мы собрали библиотеки в одном месте. Благодаря тому, что правильно изначально разработали портал, мы смогли открыть все шлюзы под библиотеки с официальных ресурсов в интернете, что позволило подгружать их сразу в нашу внутреннюю систему. Таким образом, библиотеки как сервис стали доступны людям с рабочих компьютеров.

Длительное время занял перевод бронирования переговорных в электронный сервис. Для этого мы взяли существующий документ для бронирования, немного его обновили и закатали в электронную форму.

В электронный вид мы перевели множество сервисов (ИТ, АХО, Транспорт, Служба качества, Электронная приемная ректора и т.д.), что потребовало переписать ЛНА. Здесь стоит отметить, что в этот период нас покинули некоторые люди, которые не смогли принять новую цифровую реальность, и это нормально. Если вы вводите много электронных сервисов, которые начинают хорошо работать, и сотрудники работают с ними постоянно, некоторые люди старой формации не выдерживают, их работа становится больше не нужна.

Вследствие цифровизации SLA (обязательство, в течение каких сроков мы должны выполнить заявку) по бумажным версиям установлен хуже, чем электронный. Иными словами, сотрудник понимает: если необходимо заменить лампочку в кабинете, по бумажной заявке ее поменяют в течение двух недель, а по электронной заявке – через два дня. Или, допустим, закончилась бумага. Если ты оставил электронную заявку, бумагу привезут через два часа. А если заполнил заявку на бумаге, заказ привезут на следующий день. 

Кроме того, мы активно привлекаем внимание сотрудников к точке входа. Во-первых, мы выкладываем на корпоративный портал внутренние новости, которые пишут ответственные сотрудники с заданной частотой. Во-вторых, завели блоги руководителей. Всю информацию, которую они публикуют, можно найти только на портале. Это также может быть годовой отчет, годовое обращение ректора, квартальный отчет о деятельности организации. В-третьих, на портале регулярно публикуются все презентации с общеакадемических мероприятий.   

Вот так, соблюдая описанные здесь подходы и ориентируясь на запросы большинства, вы сможете создавать действительно востребованные цифровые сервисы для персонала ваших организаций.

Павел Козлов, первый проректор по корпоративным функциям и развитию, Техническая академия Росатома

Комментарии