Ирина Вальтер, FM VOSTOK: «Мы сместили фокус с системного планирования на Agile-подход»

Ирина Вальтер, директор фармацевтического направления в России FM VOSTOK, рассказала CFO Russia, как изменилось планирование в условиях кризиса и какие инструменты помогают сейчас минимизировать риски, а также поделилась необычными советами по взаимодействию с конкурентами.

Как в вашей компании изменилась система планирования в текущих условиях?

В текущих условиях система планирования переживает серьезные перемены. Безусловно, в связи с кризисом процесс планирования изменился: оно стало более гибким и проактивным. Раньше мы руководствовались неизменной процедурой планирования с подготовкой прогноза, согласования, коррекции при необходимости – это была система. Сейчас мы вынуждены более оперативно, не заглядывая далеко в будущее, реагировать на вызовы экономики, которые бизнес должен покрывать, чтобы не потерять свою прибыль и поддержать клиентов, сталкивающихся с разными сложностями. В том числе и международных клиентов, которые продолжают с нами работать.

В настоящий период в планировании сместились акценты.

Во-первых – фокус на быструю оценку рисков, оперативную реакцию на всевозможные изменения, построение прогнозов, мониторинг законодательства (новые законопроекты, которые призваны помочь бизнесу, или замена ранее действовавшего законодательства). В связи с этим еженедельно мы проводим встречи на разных уровнях. На них мы обсуждаем изменение планов, то, с чем необходимо работать сейчас и сфокусировать внимание в конкретный момент. Сегодня особенно важна мгновенная реакция на изменения среды (это как в джунглях – либо убежал, либо тебя съели). То же самое сейчас происходит и в бизнесе: либо вы быстро реагируете и остаётесь на рынке, либо теряете время, а время – это деньги, что в конце концов приводит к потере бизнеса. Пока нам удаётся быть в тренде и даже поддерживать клиентов, которых «бросили» международные логистические компании, ушедшие с рынка. Мы ищем всевозможные пути, чтобы сохранить уровень сервиса в складском сегменте, а также брать на себя повышенные обязательства, чтобы найти возможность работать с международными доставками. Мы помогаем клиентам, которых «покинул» складской бизнес, ищем мощности и ресурсы. Кроме того, продолжаем работать с нашими клиентами, которые находятся на этапе раздумий и пока не знают, что будет с их бизнесом. В этом случае стараемся помочь им сохранить резервацию и обеспечить оптимальную операционную поддержку, чтобы в случае возврата клиента быстро его «подхватить».

Во-вторых, мы сместили фокус с системного планирования на Agile-подход. Решения согласовываются максимально быстро, без включения в этот процесс лишних цепочек. Это помогает нам оперативно принимать бизнес-ориентированные решения для наших клиентов.

По всем решениям, принятым в текущих условиях, мы отслеживаем и оцениваем дальнейшие риски. Не все решения дают максимальную прибыль. Какие-то уводят нас в сторону, минимизируют доход, но тем не менее помогают нам оставаться привлекательным работодателем и провайдером логистических и складских услуг. Сейчас мы сместили свой фокус на локальных клиентов, поскольку многие зарубежные компании либо находятся в процессе принятия решения об уходе с нашего рынка, либо уже ушли. Однако подчеркну, все наши клиенты продолжают получать максимально высокий уровень сервиса.

Какие ещё методы и инструменты помогают вам минимизировать основные риски?

Мы используем несколько инструментов, которые были реализованы до кризиса этого года.

Первый – план непрерывности бизнеса, который мы пересматривали раз в год либо раз в три года исходя из необходимости и анализа контента бизнес-среды. Это не просто документ, а рабочий инструмент, который помогает нам быть «out of box» и видеть российский бизнес со стороны. Это даёт понимание, что необходимо изменить: что потеряло свою уникальность, и, наоборот, что нужно развивать. В частности это поставщики всевозможных услуг, начиная от подрядчиков складской техники и заканчивая ИТ-решениями. Сейчас мы используем множество российских бэкап-решений. Мы намеренно выбрали несколько таких решений, чтобы создать подушку безопасности на случай ухода компании, потери лицензии и других форс-мажоров.

Второй – это подход выученных уроков или «lessons learned». Это сформированная «коробочка» принятых решений и выученных уроков, которые можно адаптировать к текущим условиям и пользоваться уже отработанными подходами, не изобретая велосипед, а лишь корректируя процессы под ситуацию.

Ваш совет другим компаниям: на что необходимо обращать первоочередное внимание при анализе ситуации и планировании в условиях кризиса?

Сейчас обращать внимание нужно на все: начиная от аналитики рынка, законодательства, статистики операционной деятельности, конкурентов. Помимо изучения конкурентов, нужно вести с ними диалог. Периодически мы встречаемся с коллегами из логистического сообщества, которое приглашает на встречу разных подрядчиков, включая наших клиентов и конкурентов. В таком тесном кругу мы общаемся и делимся информацией по рынку, аналитикой экономической и геополитической ситуаций. В том числе мы делимся с конкурентами решениями, которые помогают нам сохранить и развивать бизнес. Зачастую совместно мы приходим к важным выводам и вместе обращаемся к регулятору, предлагая идеи для решения проблем. И это действительно работает.

Нужно быть проактивными, нацеленными на результат. Если есть идеи, как решить ту или иную проблему, улучшить ситуацию, нужно обращаться к регулятору и законопроектным органам, которые принимают решения на государственном уровне. Выражая свою бизнес-активность, мы сможем двигаться дальше и максимально адаптировать сложившиеся условия этой неопределённой среды под наш бизнес.

Мария Кириченко

Комментарии