Алена Заец, Газпромнефть Бизнес-сервис: «Корпоративное волонтерство позитивно влияет на имидж бренда работодателя и улучшает внутренний климат в компании»

Алена Заец, начальник управления по работе с персоналом Газпромнефть Бизнес-сервис и спикер Тридцать третьей конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», рассказала CFO Russia про преимущества развития в компании неформальных ролей, отметила сложности повышения вовлеченности персонала, а также поделилась, какие программы экономят бюджет, помогают строить имидж бренда и улучшают атмосферу в компании.

Как давно в вашем ОЦО начали развивать неформальные роли? Что собой представляет ваше внутреннее тренерство и корпоративное волонтерство?

Внутреннее тренерство зародилось в 2016 году. Но в 2021 году, после возвращения людей с удаленной работы в офисы, мы ощутили необходимость крупного апгрейда этой программы. Внутренние тренеры – это сотрудники нашего ОЦО (в компании также есть внутренние тренеры, но в рамках ДО у нас локальная программа): бухгалтеры, кадровики, методологи и т.п., для которых данная роль – не оплачиваемая трудовая функция, а приятное дополнение к основной работе, которой, надо сказать, немало. Мы называем это неформальными ролями сотрудников, как и корпоративное волонтерство, о котором речь пойдет ниже.

Специфика внутреннего тренерства в нашем обществе относительно аналогичных программ других компаний в группе состоит в том, что мы не только позволяем, но и всячески стимулируем внутренних тренеров к проведению разнообразного обучения по профессиональным, цифровым и личностным компетенциям и программам. Поощряем практику проведения как в офлайн-формате, так и онлайн с помощью различных платформ. Такой подход позволяет нам быть более гибкими и в короткие сроки переориентировать внутреннее обучение на наиболее актуальные для бизнеса компетенции. А также поводить его для различных целевых аудиторий. Важный элемент всей этой истории – нематериальная мотивация внутренних тренеров, единство информационного поля, наличие необходимых обучающих ресурсов и их развитие.

Корпоративное волонтерство, или корпоративный актив сформировался в прошлом году из молодежного движения. Сегодня это молодой и быстроразвивающийся проект, основой которого также стали сотрудники компании, которые добровольно хотят проявить себя в другой роли или развить дополнительные компетенции. Например, такие как: руководитель волонтерского проекта, массовик-затейник и организатор, лидер общественной инициативы. На нескольких площадках амбассадоры волонтерства формируют вокруг себя инициативные группы, которые реализуют свою идею локально и в соответствии со своими предпочтениями. Это может быть помощь животным или детям, сбор макулатуры или мусора, спортивное движение или обучение финансовой грамотности. Мне кажется, основной эффект от корпоративного волонтерства приносит его децентрализация. Хотя единый куратор проекта у нас, конечно же, есть. На каждой крупной площадке присутствуют неформальные лидеры, которые сами придумывают проекты, а потом реализуют их внутри своей локации. Если они видят положительный эффект, то делятся лучшей практикой с куратором актива и далее тиражируют идею на других локациях ОЦО, где собрались такие же группы. Такой подход помогает активно привлекать сотрудников путем предоставления возможности реализовать свою потребность в заботе в том направлении, которое актуально именно ему.

Каковы основные трудности повышения вовлеченности персонала в вашем ОЦО?

Как и в любом ОЦО – это высокий объем операционной и проектной работы, который необходимо выполнять каждому сотруднику. А также необходимость формировать потребность в неформальных ролях и мотивировать сотрудников к борьбе с выгоранием через проявление активной жизненной позиции.

Другая сложность – быстрая потеря интереса. Обе программы, о которых я рассказала, требуют достаточного вовлечения администраторов и кураторов, чтобы у персонала не пропадал интерес. Заинтересованность снижается очень быстро, поэтому важно постоянно стимулировать сотрудников к участию в программах, придумывать новые методы привлечения персонала, проводить конкурсы. Наши программы по развитию неформальных ролей работают именно благодаря такому разнообразию, денежно мы участников не мотивируем.

Каких результатов в повышении вовлеченности персонала ОЦО через развитие неформальных ролей удалось достичь на сегодняшний день?

В период пандемии мы смогли быстро заполнить нишу обучения, которая массово пропала в офлайне, а для перестроения провайдеров в онлайн потребовалось время. У нас были разработаны готовые программы, поэтому удалось оперативно перевести часть обучения в онлайн. Мы избежали пробела, когда сотрудники не знали, как и где получить новые знания. Большую часть этого обучения проводили наши внутренние тренеры.

Благодаря внутреннему тренерству есть и финансовый эффект: мы привлекаем значительно меньший объем внешних провайдеров для обучения линейного персонала и можем охватить большее количество сотрудников.

Корпоративное волонтерство позитивно влияет на имидж бренда работодателя, а также улучшает внутренний социально-психологический климат в компании. По итогам исследования 2022 года, улучшились все показатели по индексам выгорания сотрудников, соблюдения баланса работы и личной жизни, удовлетворенности работой. Уверена, что на данные результаты важное влияние оказали и программы по развитию неформальных ролей в ОЦО.

Задать свои вопросы Алене и узнать больше об опыте Газпромнефть Бизнес-сервис вы сможете на Тридцать третьей конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», которая состоится 7-8 декабря 2022 года.

Мария Кириченко

Комментарии