Дмитрий Макаров, «КОМОС ГРУПП»: «Правильно выстроенные взаимоотношения с поставщиком позволяют легче переживать тяжелые периоды»

«КОМОС ГРУПП» занимается производством и переработкой молока, переработкой мяса и птицы, производством комбикормов и яиц. В этом году наш агрохолдинг столкнулся с рядом трудностей. Во-первых, были введены ограничения на поставки в Российскую Федерацию компонентов для производства продуктов питания. В санкционный список попали даже трубочки, которые мы используем для детских молочных коктейлей. Во-вторых, сократились поставки запасных частей и расходных материалов для оборудования. В-третьих, закрылись представительства западных компаний, и, как следствие, возникли проблемы с поставками и обслуживанием оборудования в РФ.

Поставщики привозят нам товар по более высоким ценам, чем раньше, мотивируя это увеличением сроков поставки и сроков согласования погрузки и разгрузки, а также другими изменениями в логистике. Кроме того, как причину роста цен важно отметить увеличение стоимости сервиса и сопровождения, поскольку возникают проблемы с обслуживанием нашей техники западными специалистами. Третья причина более высоких цен на товар у поставщика – проблемы с логистикой и страхованием грузов.

В переговорах мы используем три контраргумента для снижения закупочной стоимости товара. Первый – падение доллара и евро. Второй – снижение цен на логистику внутри страны. По нашим данным, стоимость грузоперевозок по ряду маршрутов упала на 15%. Перевозчики объясняют это тем, что транспорт, который обслуживал Европу, вернулся для работы внутри страны. Предложение значительно выросло, и цены упали. Третий контраргумент – переход зарубежных компаний на отечественный менеджмент. Самый яркий пример – Tetra Pak, который теперь продолжает успешно работать под российским руководством.

Способы поиска справедливой цены на переговорах

Существуют три варианта обсуждения вышеперечисленных контраргументов:

Звезда Питерсона-Гарнера

Технологию подготовки к переговорам по методу Питерсона-Гарнера я впервые увидел на сайте одного известного западного университета. Методика нацелена на повышение результативности переговоров в среде начинающих специалистов в сфере закупок и снабжения, и в целом специалистам любых уровней поможет систематизировать информацию.

Первый шаг данной методики – построение шаблона. Для этого необходимо взять пять факторов, которые влияют на стоимость импортных товаров. Мы выделили следующие: производитель (поставщик), продукт, конкуренты и заменители, логистика, НиДД (нужда и дополнительный доход). Второй шаг – факторный анализ. На этом этапе мы определяем, какие пять показателей нужны для каждого из пяти факторов. На третьем этапе мы запрашиваем по этим показателям данные у поставщика и берем информацию из открытых источников. На четвёртом этапе выставляем значение для каждого показателя от +5 до -5 (этот принцип поясню ниже). Таким образом, формируется наглядная база для переговоров, которая позволяет работать с возражениями в переговорном процессе при отстаивании своей цены, демонстрировать поставщику свою осведомленность и занимать более сильную переговорную позицию.

Принцип построения звезды

Во-первых, факторы нужно расписывать в измеримых показателях.

Во-вторых, важно сохранять баланс и полноту данных. На каждом луче должно быть одинаковое количество данных: по каждому из пяти направлений пять значений.

Как искать эти значения, покажу на примере подготовки к переговорам с поставщиком гофрированного картона. Итак, заполняем каждое из направлений, выставляя рядом с каждым пунктом значение от +5 до –5 в зависимости от текущего состояния этого фактора, где «+5» означает максимальный тренд на повышение стоимости, а «–5» – возможность получения скидки.

Приведу кейс, взятый из реальных переговоров. Цифры актуальны на начало октября 2022 года.

Поставщик

Компания отечественная, давно на рынке, с большой выручкой и большим количеством сотрудников, наш уровень ЛПР – CEО –1 (коммерческий директор). Данный модуль не дает преимуществ для сторон, поэтому ставим ему нейтральный 0.

ИТОГО 0

Продукт

Сырьевые компоненты (макулатура) выросли в среднем на 20%, +5. Поставщик разработал для нас чертежи ящиков, +2. Гигиенический сертификат отменен с весны 2022 г., –1. Контроль качества осуществляется на приемке, у поставщика низкий уровень брака, +1. Стоимость поддонов за последнее время снизилась на 15%, –1.

ИТОГО +6

Логистика

Наши базисы близки к производству поставщика, –1. Стоимость внутренних перевозок в РФ снизилась на 10%, –1. Не требуется специальных режимов, мы можем вывозить своим транспортом, –1. Мы хотели бы иметь страховой запас на складе поставщика, +1. Мы хотели бы еженедельно отправлять заказ по данным отдела продаж, +1.

ИТОГО –1

Конкуренты и заменители

Отсутствие экспорта усилило внутреннюю конкуренцию, –2. В качестве сырья может использоваться целлюлоза, цена на которую снизилась на 15% с начала года, –1. По итогам электронного аукциона на гофролист рост цены на 12%, +2. Бенчмаркинг, рост +7–10%, +2. Искать в интернете нет необходимости, все производители известны, 0.

ИТОГО +1

НиДД

Срыв поставки критичен, при этом поставщик заинтересован в выполнении заявки, 0. Рост цен приведет к росту себестоимости при фактически замороженной оптовой цене, –1. Поставщик заинтересован в авансировании поставок для покупки макулатуры, –1. Мы – крупный заказчик с хорошей кредитной историей, –1. Доверительные личные отношения, совместные проекты, +1.

ИТОГО –2

Расчет показывает обоснованность требований поставщика о повышении цен на 2%. Неплохо при росте стоимости сырья на 20%?

Третий принцип – простота и эффективность. Поиск информации происходит по шаблону. Данная методика хороша, если в компании есть сотрудники, которые недавно начали работать в закупках, поскольку она помогает повысить их квалификацию категорийных менеджеров. Иными словами, она помогает всесторонне погрузиться в предмет.

Приведу ещё один пример из личного опыта. У меня была серия переговоров с поставщиками кормовых добавок и кислот. Примерно за неделю-полторы до переговоров я попросил их предоставить мне данные их логистических подразделений об изменении стоимости и сроков поставки ингредиентов, необходимых для производства премиксов. Гипотетически, если бы я на переговорах запрашивал скидку 30% из-за снижения валютной цены на 30%, в ответ поставщик говорил бы о росте стоимости перевозки и логистики на 30%. И мне было бы нечего возразить. Но мне помогло построение Звезды Питерсона-Гарнера на основе данных, которые я получил от транспортного подразделения этого же поставщика. Исходя из них, 30% за счёт перевозки и логистики не получалось никаким образом. Я смог вывести конкретные цифры, которые и представил поставщику: стоимость доставки килограмма того или иного продукта.

В нашей компании 19 предприятий, и в моем подчинении порядка 130 закупщиков, которые работают непосредственно на производственных площадках. Для большинства из них (обычно не у всех получается приехать) я два раза в год провожу мероприятие, на котором мы обсуждаем стратегию закупочного процесса, сформированного в компании. Последние четыре – пять лет я пытаюсь с коллегами договориться об использовании подхода win-win на переговорах. Закупщики должны вести переговоры не по принципу «кто кого перекричит», действовать не по тому «классическому» методу, который я описал в начале статьи, а приводить конкретные цифры для отстаивания своей позиции. Правильно выстроенные взаимоотношения с поставщиком позволяют легче переживать тяжелые периоды, которые, к сожалению, в нашей жизни случаются все чаще.

Дмитрий Макаров, начальник отдела снабжения и закупок, «КОМОС ГРУПП»

Комментарии