Наталия Савинцева, «Ростелеком»: «Закупочный ОЦО: от заявки на потребность до оплаты поставщику»

Закупочный ОЦО: с чего всё начиналось

Я присоединилась к команде «Ростелекома» в 2019 году. В то время в компании стояла задача создать закупочный общий центр обслуживания. Задача была нетривиальной, потому что на тот момент о реализации таких проектов в России мало кто задумывался, удачные кейсы были в основном у европейских коллег. Если кто-то и пытался внедрить закупочный ОЦО, то такие начинания натыкались на сопротивление персонала.

В «Ростелекоме» в первую очередь мы перевели в ОЦО закупки у единственного поставщика (монополии – например, по поставкам газа или размещению нашего оборудования на объектах). Всех сотрудников для реализации данной функции мы набирали с рынка труда. Перевод функции закупок от единственного поставщика от всех 7 макрорегионов в ОЦО завершили за год. С точки зрения МРФ-ной структуры в компании ничего не поменялось. У макрорегионов забирали часть функций и людей, ответственных за них. В прошлом году «Ростелеком» провел глобальную трансформацию, которая затронула всю компанию. Теперь существуют региональные филиалы, Центры компетенций и ОЦО, в которых тоже есть компетенции. Компетенции также делятся по Центрам. Например, в ОЦО есть отделение операционной логистики. В нем 4 Центра компетенций: по управлению запасами, по сопровождению договоров, по малым закупкам и по складской логистике.

Вторая функция для передачи в ОЦО – претензионная работа по расходным договорам. Мы приняли решение, что будем работать по договорам и заказам свыше 500 тысяч рублей (в рамках 223-ФЗ мы не проводим открытую закупочную процедуру до 500 тысяч рублей). Спустя два года мы забрали функцию претензионной работы у всех семи макрорегиональных филиалов «Ростелекома» (МРФ «Волга», МРФ «Дальний Восток», МРФ «Северо-Запад», МРФ «Центр», МРФ «Сибирь», МРФ «Юг» и МРФ «Урал») и доказали, что работаем эффективней.

Третья функция для передачи в ОЦО – оцифровка спецификаций к договору поставки. Мы перевели спецификации в формат Oracle R12, чтобы потом создавать заявки на потребность в системе Oracle E-Business Suite R12.

Также в качестве четвёртой функции мы взяли на себя обязательство публиковать расходные договоры и данные обо всех операциях нашей закупочной деятельности в Единой информационной системе в рамках 223-ФЗ.

Эти 4 направления на сегодняшний день составляют 1/5 Центра компетенций по договорному обеспечению. Остальное – сопровождение договоров по ТМЦ по всему «Ростелекому».

Краткий обзор наших достижений

Во-первых, мы сократили сроки по закупочным операциям в 2 раза. Во-вторых, ежегодно повышаем производительность на 20%. Кроме того, мы улучшили клиентский сервис – средний уровень удовлетворенности клиента у нас теперь 9,6 из 10. Также важно было удерживать сотрудников и оперативно набирать команду. Как итог, уровень текучести персонала не превышает 5%, а при ее разделении на желательную и нежелательную он еще ниже. В этом большая заслуга руководителей, которые управляют сотрудниками ОЦО, поскольку текучесть зависит от эффективности руководителя. В-пятых, мы стандартизировали процессы – написали новые внутренние нормативные документы, внедрили чек-листы и согласовали единые требования по процессу.

KPI на входе в проект и результаты спустя 2 года

На входе в проект срок проведения закупочной процедуры составлял в среднем 12 рабочих дней. Срок отсчитывается от времени прихода служебной записки до момента подписания договора. Через год этот срок составил в среднем 5 рабочих дней. В целом централизация всех функций заняла чуть больше года. 

Производительность на входе в проект равнялась 8 закупкам в месяц на сотрудника. Через 2 года – 14, в пиковые месяцы – 18-20. В этом случае играет роль лояльность работников – в период пиковых нагрузок люди задерживаются на работе, перерабатывают, но при этом сохраняют необходимый уровень качества.

В рамках претензионной работы мы измеряем, сколько времени проходит с момента обнаружения просрочки до момента взыскания. Практически все кейсы мы решаем досудебно. До реализации проекта эффективность была 50%. На данный момент эффективность дошла до 85%. В каждый процесс мы вкладывались, настраивали контроли и метрики, обучали сотрудников, отслеживали показатели еженедельно.

Собираемость денег по претензиям по итогам года достигла 96%, на входе она составляла 50%. Для повышения данного KPI мы выстроили свою методологию и определили реперные точки.

Количество кейсов, передаваемых в суд, сократилось в 2-3 раза. В прошлом году в суд отправили только 3-5 кейсов. Все остальные мы закрываем самостоятельно через удержание платежей.

Если говорить об оцифровке, на первом этапе мы перевели поддержку нормативно-справочной информации (НСИ) в ОЦО, однако позже нам пришлось вернуть ее в IT-отдел. Сотрудники отдела сказали, что они продолжают «обрастать» функционалом по НСИ, у них есть рисковые задачи, которые они не могут нам отдать, и не хотят делить сервис пополам. Но зато мы простимулировали IT-отдел, определив благодаря своей работе с НСИ уровень сервиса, который хотим от них получать. А ещё мы вначале донабрали людей для работы с НСИ, и это позволило нам перераспределить задачи и впоследствии снизить численность персонала – мы оставили лучших и отстранили тех, кто был недостаточно эффективен. 

Что целесообразно оставить в бизнесе, а какой функционал можно передавать в ОЦО

Функцию выбора поставщиков можно передавать в общий центр обслуживания. В нее входят простые закупки, для которых не требуются специальные знания закупщиков (закупки у единственного поставщика), проведение аукционов на площадке и торгов на понижение стоимости, а также выбор поставщиков до 500 тысяч рублей, поскольку он не предполагает проведение экспертизы закупщиком и не несет большого риска. 

В рамках договорной работы мы сейчас не формируем проект договора на закупку, но прорабатываем эту возможность. Считаю, что она легко реализуема на стороне ОЦО. Категорийные договорники в ОЦО проверяют ключевые условия контракта при согласовании закупочной документации, а закупщики запускают, согласовывают и подписывают рамочные/разовые договоры по итогам закупочной процедуры. Кроме того, ОЦО мониторит сроки согласования заказов и запускает дополнительные соглашения к рамочным договорам.

Кроме того, мы передали в ОЦО функцию управления отношениями с поставщиками. К ней можно отнести понудительную и претензионную работу и мониторинг исполнения сроков поставки по разовым договорам, счетам и заказам. Претензионной работой мы занимались и раньше, а понудительная пришла вместе с функцией договорного обеспечения. Понудительная работа предполагает, что есть дата поставки, но поставщик не привозит товар в указанный срок, и нам нужно выполнить ряд действий, чтобы побудить его быстрее исполнить свои обязательства перед нами, прежде чем идти в суд.

От заявки до заказа. Анализ поступающих потребностей от бизнеса реализован частично не в моем Центре компетенций. Мы взяли на себя создание заказов к рамочному договору, предварительное согласование заказа с поставщиком, а также отслеживание сроков согласования и контроль соблюдения сроков поставки по заказам. Кроме того, мы в пилотном режиме начали оперативно отслеживать поступления в системе и своевременность оплаты поставщикам. В итоге мы сможем проводить весь цикл сквозной цепочки от получения заявки на потребность до оплаты поставщику. На этапе пилота мы как договорная функция выполняем все под ключ: делаем заказ, отслеживаем его поступление на склад, вносим поступления товара в систему за бухгалтеров, заводим счет-фактуру и, таким образом, отвечаем за весь цикл поставки.

Кроме того, мы перенесли в ОЦО функцию управления информацией и справочниками. В нее входит оцифровка спецификаций, поддержание актуальных контактов в карточках поставщиков и их оперативное изменение, а также ведение нормативно-справочной информации и контроль создаваемых новых номенклатурных позиций. Здесь стоит отметить: когда мы начали работать над ведением НСИ, то поняли, что в компании мало руководителей, которые умеют правильно управлять этим процессом. Поэтому, если в вашей компании хорошо работают с НСИ, держитесь за этих людей.

На данный момент функцию управления информацией и справочниками мы оставили с НСИ, поскольку фактически являемся заказчиками для нее.

Трансформация функции поддержки закупок в  компании

В прошлом году мы задумались о более эффективном управлении затратами в компании и разработали методологию. В этом году мы начали реализовывать свой проект. Благодаря ему мы смогли более эффективно управлять изменениями в заключенных рамочных договорах и поставках, которые были запланированы с марта-апреля этого года.

Мы создали категорийные рабочие группы (КРГ), которые принимают решения по закупочной стратегии. Они – основа сервисно-ориентированной модели взаимодействия с бизнесом. КРГ формирует категорийную стратегию для категории закупок. Затем определяет критерии успешности закупки, ориентируясь на конкуренцию (количество участников/вендоров), цену, количество, сроки, место и качество поставок. По результатам закупки и исполнения договора КРГ оценивает показатели в соответствии с критериями успешности. Следующий этап – формирование тепловой карты по результатам оценки. По итогу рабочая группа корректирует категорийную стратегию при наличии отрицательных показателей в тепловой карте.

За время реализации проекта мы достигли значительного прогресса – написали методологию и создали отдельный IT-инструмент, который помогает управлять потребностью. Он представляет собой программу, созданную командой наших разработчиков, которая содержит данные из Oracle E-Business Suite R12. Поэтому кризис – это еще и возможность, которую мы используем для реализации своих планов. Условия неопределенности, в которых мы живем, и невозможность спрогнозировать завтрашний день позволяют проявлять гибкость и принимать нестандартные решения. Важно всегда быть готовым быстро перестроиться и предложить альтернативные варианты.

Наталия Савинцева, директор Центра компетенций по договорному обеспечению Филиала ОЦО, «Ростелеком»

Комментарии