Сергей Кессель, ЦКР: «За 2 года мы повысили уровень удовлетворенности наших клиентов более чем на 40%»

Сергей Кессель, начальник управления развития бизнеса, и.о. директора дирекции по развитию и управлению эффективностью бизнеса Центра корпоративных решений и спикер Тридцать второй конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», рассказал CFO Russia о главных направлениях повышения качества в ЦКР и поделился опытом трансформации подхода из традиционного в комплексный.

Что включает в себя комплексный подход к повышению уровня качества в вашем ОЦО?

В ЦКР мы смотрим на качество сервиса прежде всего с позиции клиента. Для описания качества сервиса лучше всего подходит «Модель воспринимаемого качества», разработанная Парасураманом, Зейтамлем и Берри. Ее суть в том, что разработка и оказание услуги – многоэтапный процесс и на каждом из них могут формироваться искажения (разрывы). Парасураман отмечает пять таких разрывов, каждым из которых нужно управлять. Исходя из модели, мы работаем со всеми указанными разрывами и применяем комплексный подход к повышению уровня качества.

В ЦКР выделено семь направлений работы, которые условно можно разделить на:

На основе своего опыта мы сделали вывод, что не имеет смысла делать упор только на какое-то одно направление, – подобная система просто не будет эффективной. Такой «однобокий подход» не позволяет работать с разрывами на всех этапах взаимодействия сервиса и клиента. Например, если у вас прекрасно работает система внутренних контролей, но спецификация услуги не соответствует запросу клиента – он не будет доволен сервисом, не сможет его порекомендовать или назвать его качественным. Поэтому мы стараемся гармонично повышать зрелость по всем направлениям и разрабатываем соответствующие планы и мероприятия.

С каких шагов в вашем ОЦО начинали выстраивать комплексный подход к повышению уровня качества?

Изначально подход был традиционным для ОЦО – мы разработали систему комитетов по качеству с заказчиками, описали операционные риски и внедрили структуру внутренних процессов, инцидент-менеджмент и сбор обратной связи. Комплексный взгляд позволил шире посмотреть на цели этой работы и задачи каждого вектора. В результате у нас оформилось семь направлений работы, каждое из которых эволюционирует с повышением уровня зрелости ОЦО и в соответствии с целями компании.

Например, изначально в рамках обратной связи мы проводили только опрос удовлетворенности заказчиков. Прежде всего, задачей было оценить то, насколько заказчики довольны нашими услугами. Позже мы стали собирать ожидания клиентов, проводить опрос удовлетворенности потребителей и собирать обратную связь по каждой выполненной задаче в сервисной платформе. В целом думаю, что первые шаги по работе с качеством схожи у большинства ОЦО, отличие нашего подхода – в понимании комплексности задачи и того, каким образом каждое направление влияет на качество.

Как вы планируете развивать данный подход?

В этом году мы активно изучаем опыт других компаний. Проводим референс-визиты, участвуем в бенчмарках и круглых столах Клуба ОЦО, в том числе для обсуждения эффективных инструментов. Эти мероприятия позволили нам лучше понять, как развивать систему работы с качеством в ближайшие 3 года. Мы ставим перед собой задачу по формированию более тесных и прозрачных взаимосвязей между разными инструментами для получения синергетического эффекта (например, между СВК и инцидент-менеджментом).

Опыт последних лет показал, что наш подход дает прекрасные результаты. Как маркер – уровень удовлетворенности клиентов за 2 года вырос более чем на 40%. Этим результатом мы безусловно гордимся. Но для ЦКР важно, чтобы наши клиенты продолжали и дальше видеть позитивную динамику.

Мария Кириченко

Комментарии