Ольга Цыплакова, Страховой Дом ВСК: «Сильный HR-бренд привлекает соискателей и помогает удерживать сотрудников»

Ольга Цыплакова, руководитель Федерального Сервисного Центра Страхового Дома ВСК и спикер Тридцать второй конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», рассказала о решении проблемы текучести персонала в ФСЦ компании, а также подробно описала способы удержания сотрудников. 

Кадровый состав Страхового Дома ВСК и Федерального Сервисного Центра 

Страховой Дом ВСК насчитывает более 500 офисов во всех субъектах Российской Федерации. На 2022 год в компании работает 6,7 тыс. сотрудников. Из них 40% работает в головной компании, а 60% – в регионах. 68% всего персонала составляют женщины. Средний возраст работников – 37 лет, а средний стаж работы – 4,8 лет. 

По итогам прошлого года общая текучесть персонала по компании превышала 30%. Больше всего   увольнений приходилось на сотрудников до 1 года работы. Согласно внешним исследованиям, потери компании на замене сотрудников составляют от 2 до 6 окладов, что является существенной суммой для любого работодателя. 

По данным исследования «Работа.ру», в 2022 году 34% сотрудников меняют работу из-за эмоционального выгорания и стресса. Наш HR-блок выделил три главные причины увольнения в нашей компании: неудовлетворенность заработной платой, переезд в другой город, а также желание сменить сферу деятельности. 

В Волгограде в сервисном центре ВСК, который входит в структуру головной компании, работает 1 271 человек. Среди них специалисты различных профилей, работающие в направлении сопровождения, поддержки и обслуживания. В большом офисе сосредоточен персонал, работающий в подразделениях с разной специализацией: операционное сопровождение, урегулирование убытков, контакт-центр, продажи, медицинское сопровождение, техническая поддержка сотрудников и клиентов (IT-специалисты), HR и других. 

В Федеральном Сервисном Центре женщины составляют 85% всего персонала. На начало 2021 года 73% сотрудников были моложе 30 лет. На данный момент – 52%. 

Как мы анализировали проблему текучести персонала

По итогам 2021 года КЦ (контакт-центр) и АКЦ (активный контактный центр), входящие в состав Волгоградского Хаба, стали подразделениями с наибольшим процентом текучести персонала. В одном из них текучка доходила до 100%, около половины сотрудников увольнялись в первый год работы в компании. Среди частых причин можно выделить желание сменить сферу деятельности, низкую зарплату и большой объем работы. Руководители не успевали оценивать потенциал сотрудников, которые уволились до года работы, поскольку оценка персонала в ВСК проводится раз в год. Треть увольняющихся составляли люди до 30 лет – молодые специалисты, которые получали у нас, в крупной компании, первоначальный опыт, знания и навыки, тем самым повышая свою стоимость на рынке. То есть мы стали донором для нашего рынка: люди приходят к нам, получают первый опыт работы и устраиваются в другие организации. Дальше так работать было невозможно.

Мы посчитали затраты на подбор персонала, его обучение и адаптацию, а также потери эффективности отдела, пока новый сотрудник выходит на необходимую производительность. Таким образом мы выяснили, что в 2021 году потери вследствие нежелательной текучести в среднем составили по 650 тысяч рублей на каждый процент текучести. 

Чтобы понять, как лучше бороться с проблемой, мы провели всесторонний анализ. Во-первых, мы разделили текучесть персонала на желательную и нежелательную. Во-вторых, мы внедрили управленческий учет причин текучести, настроили его контроль и мониторинг. В-третьих, мы ввели мониторинг рынка труда по региону на регулярной основе. В-четвертых, проанализировали возможности дополнить материальную мотивацию нематериальной, сбалансировать два подхода к мотивации. Кроме того, мы проанализировали жизненный цикл сотрудника и отметили периоды, в которых он чаще всего увольняется. Также важно было разобрать и сам процесс адаптации сотрудников и возможности его оптимизации. Последний этап – анализ процесса подбора персонала, в том числе возможных ошибок рекрутеров. 

Какие причины текучести мы выявили

Данный анализ помог выявить внешние и внутренние причины. 

Если говорить о внешних, то оказалось, что Волгоград – столица колл-центров, поскольку в городе и области работает более 20 контакт-центров. Следовательно, спрос на сотрудников, желающих работать в этих центрах, высок. Также возникла проблема большого спроса на молодых специалистов на рынке труда при уменьшающемся количестве потенциальных кандидатов из-за демографической ямы. Кроме того, расслабились сами соискатели, поскольку видят высокую конкуренцию за них на рынке. Важно отметить проблему высокой мобильности молодежи, так как кандидатов, которым от 18 до 30 лет, мало привлекает рутинная работа. Последняя внешняя проблема – удаленный формат работы, который стал широко распространен на рынке труда, и его неоднозначные особенности.

Среди внутренних причин я могу выделить четыре основные:

• вакансия в подразделении, а потом период адаптации нового сотрудника мешают подразделению работать с ожидаемой от него скоростью, а для операционного центра оперативность – это основное требование;
• высокие требования к качеству работы способствуют увеличению требований к соискателю; 
• ожидания в отношении портрета соискателя. Наиболее востребован на рынке молодой специалист 23-35 лет, способный к обучению;
• переход сотрудников в другие подразделения с менее рутинным функционалом и возможностью увеличения дохода.

Проекты ФСЦ для удержания персонала

Итак, какие меры мы приняли для удержания и повышения лояльности сотрудников? 

Работа по удержанию персонала строится с учетом вероятности увольнения на определенном отрезке жизненного цикла сотрудника. В первую очередь мы определили жизненные циклы сотрудников по разным специальностям и по каждой функции, а также составили портрет сотрудника (его предпочтительный возраст, сколько он должен отработать и т.д.). Далее мы разработали карьерный трек последовательного повышения эффективного работника. Помимо этого, мы начали внедрять практику поощрения «Бонус за лояльность» спустя полгода работы в Волгоградском Хабе. Пока я скептически отношусь к этой практике: ничего не помешает сотруднику отработать у нас полгода, получить материальный бонус и уйти. Но время покажет: на следующих конференциях CFO Russia я расскажу, оказалось ли успешным это нововведение. Также на основе индивидуального подхода мы корректируем и внедряем программы для сотрудников из кадрового резерва. 

Для повышения эффективности подбора персонала мы в первую очередь пересмотрели финансовую мотивацию по ряду вакансий, фактически реинвестировав объем потенциальных потерь компании от ухода сотрудников на их удержание, сделав предложение ВСК более привлекательным по отношению к рынку. Например, в колл-центре пересмотрели подход к мотивации, увеличив планку совокупного дохода сотрудников, чтобы сотрудники смогли зарабатывать больше. Кроме того, мы построили портрет кандидата, чтобы сфокусироваться на нужной целевой аудитории, и приступили к разработке EVP (employment value proposition – ценностное предложение работодателя) со специальной сегментацией на ФСЦ, поскольку EVP делает понятными преимущества работы именно в нашей компании. Теперь мы также регулируем нагрузку на команду рекрутеров и развиваем у руководителей навыки проведения интервью для приема на работу. Помимо этого, мы продолжаем проводить и совершенствовать программу «Приведи друга».  

Мы начали развивать свой внешний HR-бренд, поскольку сильный HR-бренд привлекает соискателей и помогает удерживать сотрудников. Для повышения его узнаваемости мы участвуем и побеждаем во внешних мероприятиях (премии, рейтинги, конференции), ведем социальные сети, создаем уникальный контент (пишем статьи, снимаем видео), размещаем рекламные билборды и баннеры по городу, запускаем таргетированную рекламу вакансий, создаем привлекательные для кандидатов брендированные вакансии и коммуникации. Мы начали сотрудничать с вузами: проводим дни открытых дверей для студентов, приглашаем их к нам на экскурсию, а также на практику и стажировку. Для отдельных направлений, например ИТ, в сентябре 2022 года запускаем специализированную программу обучения – ВСК IT Camp, где студенты могут пройти недельное обучение, после чего прийти к нам на стажировку. Запускаем совместную с Центробанком программу в Сириусе на тему Цифровой трансформации в страховании, где студенты смогут не только познакомиться ближе со страхованием, но и решить практические задачки для бизнеса. Лучшие получат приглашение на стажировку.

Конечно, мы работаем и над внутренним HR-брендом: проводим корпоративные и спортивные мероприятия (тимбилдинги, соревнования, конкурс «Созвездие ФСЦ»), различные социальные мероприятия (эко-субботники, волонтерская программа «30 добрых дел»), бизнес-конкурс «Движение ВВЕРХ», конкурс «Лидеры Страхового Дома ВСК», награждаем сотрудников золотыми и серебряными знаками.

Также мы провели апгрейд офиса – это тоже очень важно. Мы обновили офисное пространство, запустили работу медицинского кабинета, организовали зону отдыха и зону для принятия пищи, а также оптимизировали работу лифтов, чтобы люди не стояли в очередях. Даже мелочи могут приносить людям дискомфорт, поэтому советую тщательно проанализировать устройство вашего офисного пространства. 

Еще в компании собрали «Совет молодежи» – это сотрудники возрастом до 30 лет с активной жизненной позицией, наши амбассадоры изменений. Часть сотрудников занимается спортивными проектами, часть – благотворительностью, остальные реализуют эко-инициативы. Например, сотрудники просили организовать зарядку в офисе. В совете нашлись люди, которые взялись за это. Теперь у нас зарядка проводится на регулярной основе. Данная инициатива предполагает возможность и онлайн-трансляций. 

Однако текущая нестабильная обстановка показала, что этого недостаточно. 

Социальные проекты ВСК 2022 года

14 марта 2022 года наш акционер принял решение о внедрении дополнительных социальных проектов. Все инициативы были запущены до 1 июня – мы среагировали быстро. 

Во-первых, теперь мы занимаемся поиском и доставкой лекарств для наших сотрудников. Мы, как компания, работающая с добровольным медицинским страхованием и присутствующая во всех регионах страны, начали узнавать через наш Блок Медицины о наличии нужных для сотрудников лекарств в тех или иных городах. Если в ВСК сотрудник нуждается в медицинской помощи, проект «Благополучие» позволяет организовать доставку лекарств или получить консультацию по доступным на рынке аналогам. 

Во-вторых, в корпоративный ДМС добавлена услуга психологической поддержки. Также собственными силами запущена wellbeing-программа, которая предполагает вебинары и онлайн-марафоны по темам эмоционального здоровья, питания, финансовой грамотности и позитивной коммуникации. 

В-третьих, мы помогаем родителям сотрудников. Многие работники живут далеко от родителей – в разных городах. Поэтому сотрудники компании на добровольной основе помогают, если родителям необходимо что-либо доставить, поздравить их и т.д. Также компания от лица генерального директора и председателя совета директоров присылает благодарственные письма родителям лучших сотрудников. Этот проект помогает не только компании, но и семьям наших сотрудников почувствовать нашу стабильность и надежность, поддержку и заботу.

Далее расскажу ещё о трёх интересных проектах. 

1.    Проект «Путешествуем вместе». Сотрудники компании составили туристические карты городов, где расположены наши филиалы, отметили возможные экскурсии и места, где можно остановиться на ночь. На данный момент создано 9 туристических карточек городов с визитками и проработанными маршрутами, в процессе разработки новые интересные маршруты и города. В каждом из представленных филиалами городов есть линия туристической помощи для коллег, которые приехали в город погостить.

2.    Проект «ПЕРЕДЕЛКИ camp». Наш акционер к 1 июня построил и открыл для наших сотрудников 8 коттеджей в подмосковных Переделках. Благодаря этому каждый работник имеет возможность подать заявку и приехать в Москву на 3 дня с пятницы по воскресенье. В среднем за выходные такой возможностью могут воспользоваться до 32 человек. Кстати, сейчас проект расширяется, появилась возможность приезда в «ПЕРЕДЕЛКИ» и в будние дни.

3.    ВСК запустил канал в Telegram и открыл для сотрудников новую коммуникационную платформу СВОИ – площадку для реализации новых инициатив, ведения групп и общения между работниками. На данный момент на портале можно посмотреть новостную ленту, витрину скидок и присоединиться к группам по интересам (спорт, лучшие практики, туристический проект, ПапаМамаКлуб и группы филиалов). В июле стал доступен личный кабинет сотрудника, внутренние сервисы (справки, отпуска, заявки), геймификация и нематериальная мотивация (баллы, бейджи, магазин поощрений).

Подведу итог: проведя всесторонний анализ проблемы текучести персонала и повысив эффективность его подбора, а также внедрив новые инициативы, мы снизили общую текучесть на 14%, а нежелательную текучесть – на 38%. Кроме того, уровень конверсии составил 86%. Также мы усилили внутренний и внешний HR-бренд Страхового Дома ВСК. Важно отметить, что мы стали получать 97% позитивных отзывов сотрудников об участии в наших мероприятиях: многие мероприятия проводятся у нас уже не первый год, и мы можем замерять положительную динамику и отклик на вводимые изменения. Мероприятия объединили работников: они начали чаще общаться, коллектив стал более дружным. 

Ольга Цыплакова, руководитель Федерального Сервисного Центра, Страховой Дом ВСК

Комментарии