Юлия Максакова, Segezha Packaging: «Мы продаем не конкретный продукт, а продаем время работы нашего оборудования с наибольшей эффективностью»

Юлия Максакова, финансовый директор Segezha Packaging и спикер Четырнадцатой конференции «Корпоративный контроллинг», поделилась с CFO Russia, как и почему в ее компании анализ операционных показателей дает большой эффект, рассказала, какие показатели они отслеживают и какой подход экономит время на совещаниях.

Что стало главным драйвером смещения фокуса с анализа финансовых результатов деятельности на операционные показатели в вашей компании?

Каждая компания на регулярной основе рассматривает итоги своей деятельности за период. Это либо еженедельные планерки, либо ежемесячные встречи или какой-то другой формат, но суть та же. На этих встречах, как правило, присутствует руководство всех направлений – финансы, продажи, производство, стратегия и другие. Эффективность таких встреч зависит не только от качества подготовленной информации, но в большей степени от понимания всеми сторонами основных драйверов бизнеса. Именно выявление узких мест в перечисленных направлениях позволяет вовремя сориентироваться, принять превентивные меры и избежать «ошибки выжившего». Кроме того, при таком подходе все службы работают как единый организм, и система личных KPI понятна и прозрачна, так как соотносится с целями компании.

В нашей компании Segezha Packaging (европейское подразделение ГК Segezha) такие встречи проходили и проходят под руководством СЕО, присутствует вся управленческая команда, а также представители дочерних компаний. Подводить итоги, отталкиваясь от анализа финансового результата за период, несомненно, нужно, но поздно, так как EBITDA/EBIT – это результат постфактум. А мог ли он быть лучше? Когда понятны драйверы бизнеса, то «читать» EBITDA очень легко. 

Мы пришли к выводу, что основной результат дает эффективность оборудования (часы работы, простоя, скорость). От этого зависит необходимость в планировании смен (=затраты на персонал), расход сырья (=при большей выработке расход на единицу падает + компоновка заказов с учетом наименьшего количества отходов основного сырья и материалов), объем производства по ассортименту и отгрузки. В итоге получаем финансовый результат при максимально эффективной загрузке производственных мощностей заказами при наименьших простоях (переналадка оборудования между заказами) с максимально возможным маржинальным доходом в единицу времени. Мы продаем не конкретный продукт, а продаем время работы нашего оборудования с наибольшей эффективностью.

Второй драйвер, а также необходимое условие работы оборудования и всего нашего бизнеса, – это управление запасами сырья: в нужное время, в нужном ассортименте по приемлемой цене. Помимо сторонних закупок у нас налажена тесная кооперация заводов Segezha Packaging по обмену/продаже необходимого сырья внутри нашего холдинга. Цель – максимально оптимизировать оборотный капитал, ускорить выполнение заказов и избавиться от неликвидов. Когда известны основные переменные, легче прогнозировать не только операционный результат, но и денежные потоки. В текущей ситуации в мире – это чрезвычайно важный фактор. 

В какие этапы проходил переход от финансов в операционку и какой из этапов вы бы назвали самым сложным?

С одной стороны, казалось бы, что здесь такого сложного – учитывать операционную эффективность оборудования (OEE – operational equipment efficiency) и корректно планировать запасы сырья. Задача из серии «капитан очевидность». Но, с другой стороны, всегда есть свое «но».

1. Непонятно, какой показатель ОЕЕ считается эталоном, что брать за основу. Чисто технические характеристики машин использовать нельзя, они не учитывают другие факторы производительности. Сами производственные линии разные на каждом заводе как в плане сроков использования (некоторые не один раз проходили капремонты), так и в плане специализации (есть линии для цементного мешка, есть линии для пищевого мешка тоже со своей индивидуальной спецификой, а есть миксы для цемента и смесей). В свободном доступе информации для внешнего бенчмаркинга нет. Над этим долго работала наша техническая команда. Специалисты провели огромную работу по внутреннему бенчмаркингу с анализом ad hoc-трендов, привлекали независимых технических аудиторов, обращались к производителю оборудования, подготовили методику расчета показателей, которые используются в конечной оценке ОЕЕ. В целом весь процесс занял больше года. В результате этого у нас есть прозрачный механизм сравнения всех производственных линий на каждом предприятии группы. Это в свою очередь помогло выявить проблемные линии, принять меры по доведению эффективности «отстающих» линий до лидеров группы и продолжать мониторить показатели на ежемесячной основе.

2. В зависимости от завода потребовалось провести ряд капитальных и текущих ремонтов, оптимизировать бизнес-процессы – это дополнительные расходы.

3. Пожалуй, самое сложное было заинтересовать в данном проекте директоров заводов и ключевой производственный персонал, попытаться донести мысль, что это надо не управленческой команде холдинга, а самому заводу в первую очередь. Здесь проблема заключалась в том, что люди на наших европейских заводах работают по 30-40 лет, и зачем что-то менять, когда и так все получается и работает. Это слом не только стереотипов, что старое оборудование может работать с большей скоростью, но и выход из зоны комфорта в ряде случаев. Надо отдать должное нашим директорам дочерних зависимых компаний, они взялись за эту работу. А когда появились первые результаты – вырос энтузиазм и среди рабочих. 

4. В части планирования сырья потребовалась большая кооперация между службами продаж и производством. Мы можем выполнять заказы как для немедленной отгрузки, так и для call offs заказов (когда заказ клиент забирает от 3 до 6 месяцев). Чтобы сократить количество остановов для пуско-наладки, книга заказов расписывается для производства на недели вперёд совместно с продавцами. Под эти заказы обеспечивается запас бумаги, пленки и прочего сырья определенного ассортимента. К сожалению, just in time у нас не применим в силу специфики локаций, наличия основных поставщиков, доступности логистики. 

5. Закрепили в системе KPI EBITDA, ОЕЕ, оборотный капитал, полную себестоимость на единицу продукции, объемные показатели, чтобы ничто не шло в ущерб другому.

Ваш совет другим компаниям: как эффективно выбирать показатели анализа работы и на что следует делать акцент в первую очередь?

Для меня факторный анализ EBITDA остается ключевым методом даже несмотря на то, что, как я указалавыше, – это анализ постфактум и операционный результат компании, итог ее работы. Когда смотрю на каждый фактор, всегда задаю вопрос: «Почему?» И так до тех пор, пока не вырисуется первопричина отклонения. Именно так мы с коллегами пришли к выводу, что нет смысла разбирать 100 страниц презентации с подробными графиками и таблицами, обсуждать каждый слайд по продажам или себестоимости, пытаясь понять, что же оказало влияние на операционный результат и почему, когда все сводится к паре ключевых факторов. Эти факторы, справедливости ради надо сказать, не лежат на поверхности, но они – ключ всего бизнес-процесса.

Например, выросли расходы на персонал, причина – переработки. Почему? Большая заболеваемость и как следствие нехватка людей (что было актуально в 2020-2021 гг.), либо же оборудование работает на низкой скорости, и вы не выполняете план производства, поэтому вынуждены выводить людей в дополнительныесмены с дополнительной оплатой. А почему оборудование работает на низкой скорости? И так далее. 

Где тонко, там и рвется. Задача – найти именно такие зоны риска, проанализировать и оставить 3-5 ключевых, от которых зависит жизнедеятельность компании и всего бизнеса, и разбирать их прицельно. Все остальное – это следствие. Такой подход, кстати, очень здорово экономит время на совещаниях. 

Задать свои вопросы Юлии и узнать больше об опыте Segezha Packaging вы сможете на Четырнадцатой конференции «Корпоративный контроллинг», которая состоится 18 августа 2022 года.

Мария Кириченко

Комментарии