Алексей Рогозенков, независимый эксперт: О краткосрочных и долгосрочных инициативах, которые помогут сократить величину портфеля дебиторской задолженности и сбалансировать его

Алексей Рогозенков, независимый эксперт, рассказал о своем опыте повышения эффективности работы с дебиторской задолженностью (ДЗ) со стороны консультанта.

За 25 лет опыта руководства проектами по трансформации и повышению эффективности деятельности финансовой функции, осуществлению организационных изменений, внедрению корпоративных ИТ-решений я ни разу не встречал проект, сосредоточенный исключительно на дебиторской задолженности. Обычно проекты по управлению ДЗ компания заказывает в рамках повышения эффективности использования рабочего капитала и совершенствования процессов управления запасами и кредиторской задолженностью. Еще чаще встречаются проекты, направленные на оптимизацию процессов компании в целом. Они затрагивают производственные процессы, процессы бэк-офиса, и сюда же входит работа с дебиторской задолженностью и рабочим капиталом. 

За последние годы компании в России добились значительного прогресса в оптимизации процессов управления ДЗ. При этом текущее ухудшение экономической ситуации в России с большой долей вероятности приведет к обострению ситуации с платежами клиентов и, как следствие, с дебиторской задолженностью. Согласно прогнозам ЦБ, спад ВВП в этом году составит 8-10%, и это даже можно считать оптимистичным сценарием. 

Стоит отметить, что процессы работы с ДЗ сильно варьируются в зависимости от индустрии, архитектуры корпоративного управления и зрелости процессов конкретной компании. Трудно сравнивать процессы мобильных операторов и добывающего производства, их подход к работе с ДЗ и, как следствие, возможность или невозможность работать по предоплате.

Сложности компаний при работе с дебиторской задолженностью 

Согласно отчету APQC (American Productivity & Quality Center), мировым компаниям в среднем требуется 49 дней, чтобы получить деньги за услуги или продукты, проданные клиентам (в то время как срок оплаты по договору – 21-30 дней). Данных по России у меня нет, но, по моему мнению, они отличаются незначительно.  

На схеме отображены показатели, на которые консультант по работе с ДЗ в первую очередь смотрит при встрече с новым клиентом. Например, показатель DSO (Days Sales Outstanding) – средний период времени, который проходит с момента продажи товара покупателю до момента погашения дебиторской задолженности. Он позволяет сразу проанализировать текущие процессы в компании в сравнении с ее коллегами по рынку. Выполнить это сравнение легко благодаря открытой финансовой информации конкурентов, и на его основе на первой встрече с менеджментом компании обсудить план дальнейших действий.   

Что не так с ситуацией «49 дней до получения оплаты»? Минусы очевидны. В первую очередь, можно отметить отвлечение, «замораживание» денежных средств, а с текущими банковскими ставками на привлечение средств проблема обостряется вдвойне. При образовании денежного разрыва компания вынуждена привлекать дополнительное финансирование, а оно сейчас дорогое, его трудно получить. Мало того, что компании несут затраты на это дополнительное финансирование, зачастую они их не считают. Это приводит к ситуации, когда отдел продаж настаивает на наращивании объемов продаж и старается не потерять клиента, продавая товары в кредит. Необходимо учитывать стоимость данной политики. 

Второй минус – дополнительные затраты на сбор денежных средств с клиентов. Компании также редко считают эти затраты. Третий риск – продажа товаров и услуг без получения оплаты. Четвертый минус – ограниченный денежный поток для покрытия операционных и капитальных расходов, а пятый – увеличение стоимости альтернативного финансирования при отсутствии свободных денежных средств.

Первые 30 дней с момента отгрузки товара наблюдается рост суммы дебиторской задолженности. Затем наступает резкий обвал, но остается «хвост задолженности», уходящий в бесконечность. Цель компании – максимально подвинуть срок оплаты к дате в договоре, а желательно – мотивировать клиентов платить раньше. Единственным недостатком здесь может стать снижение объема продаж. К преимуществам я могу отнести уменьшение величины ДЗ и, как следствие, рабочего капитала, сокращение цикла сбора денежных средств, уменьшение стоимости финансирования, уменьшение величины списанной задолженности, а также снижение затрат на сбор задолженности.

Инициативы для сокращения дебиторской задолженности

С помощью краткосрочных и долгосрочных инициатив можно существенно сократить величину, сбалансировать и улучшить здоровье портфеля дебиторской задолженности на 15-25% за счет быстрых, тактических и стратегических побед. Причем достаточная величина эффекта достигается, по нашему опыту, за счет быстрых побед (8-10%). На тактические победы приходится 5-8%, а на стратегические – 2-7%. Небольшую долю стратегических побед можно объяснить тем, что на этом этапе консультанты редко работают с компанией: она своими силами реализует стратегические инициативы. 

Первый и самый важный момент при реализации инициатив для сокращения непогашенного остатка дебиторской задолженности – разработать и внедрить стратегию сбора платежей, регламент работы с ДЗ, который должен быть формальным документом на основании сегментирования клиентов. 

Для начала (это относится к категории «быстрых побед» – см. слайд №3) я рекомендую разделить клиентов по величине продаж (80% клиентов, 15% и 5%) и качеству оплаты (хорошо платит, средне и плохо). В первую очередь необходимо сосредоточиться на клиентах, которые платят средне либо плохо и входят в 80%. Далее – на тех, кто платит хорошо и тоже входит в 80%. Следующий уровень – 15% плательщиков, на которых можно меньше фокусироваться. К оставшимся 5% клиентов применяют разные методы. Можно не тратить на них свои ресурсы, а подключать внешних подрядчиков. Существует много компаний, которые предлагают данные услуги: автоматически обзванивают клиентов, рассылают СМС-сообщения и т.д. 

Далее важно ввести скидку за досрочную оплату или штрафы за просрочку платежа. Компания должна уметь просчитывать стоимость той или иной отсрочки. Кроме того, важный шаг, который нельзя пропустить, – установка кредитных лимитов. Неосмотрительно продолжать отгрузку товара клиенту при значительной доле просроченной задолженности. Пока отгрузка не ушла, у компании есть рычаг воздействия на клиента. Проверка контрагента, несомненно, также способствует безопасности и финансовому благополучию компании. 

Стоит отметить важность пересмотра и корректировки КПЭ сотрудников, в том числе сотрудников департамента продаж. Ничто не мобилизует человека так, как финансовая мотивация, которая отражается в его зарплате и премии. 

Следующая важная инициатива – введение целей по сбору задолженности, а также быстрое выявление и разрешение споров. Часто умение вести споры и дискуссии на тему ДЗ не развито в компаниях. Руководству стоит внедрить процедуру быстрого повышения значимости и обсуждения этих вопросов. 

Переходим к тактическим победам. Для их достижения, в первую очередь, необходимо стандартизировать и улучшать отчетность по эффективности процессов сбора ДЗ, регулярно фиксировать передовой опыт и стимулировать сотрудников обмениваться им. А также мотивировать работников и улучшать их навыки с помощью целевых тренингов, геймификации, празднования достижений. 

Также важный тактический момент – пересмотр условий договоров. При длительной истории взаимоотношений с контрагентами та скидка, которую вы им предоставили 10 лет назад, может быть неактуальна в текущих условиях. 

Среди стратегических инициатив я могу выделить централизацию и автоматизацию процессов сбора задолженности, улучшение интеграции систем обработки заказов, логистики и финансовых систем для ускорения обработки заказов и счетов, а также внедрение системы электронного документооборота. Кроме того, полезными станут внедрение автоматизированной рассылки напоминаний об оплате, оптимизация процессов выставления счетов, сроков и качества данных и аутсорсинг части или всего процесса сбора задолженности. 

Этапы внедрения проекта работы с ДЗ

Если компания достаточно большая, я рекомендую выбрать пилотный регион или бизнес-подразделение, а если небольшая – такая необходимость отсутствует. Процесс реализации проекта можно разделить на три этапа: 

1 этап

Оценка текущего состояния – занимает 2-3 недели. На этом этапе важно решить следующие задачи: собрать и проанализировать данные по состоянию и процессам работы с дебиторской задолженностью, оценить информационные системы и отчеты по анализу ДЗ, посчитать метрики DSO и сравнить их с метриками конкурентов по рынку. Кроме того, необходимо сформировать отчет с анализом текущей ситуации, а также набором инициатив на дальнейшую проработку с оценкой потенциального эффекта. Некоторые задачи можно решить своими силами, для остальных придется обратиться к консультантам. 

2 этап

Разработка методологии – занимает 1-2 месяца в зависимости от объемов и сложности ситуации. Она включает в себя проработку инициатив, сформированных на первом этапе, проведение сегментации клиентов, разработку стратегии сбора по сегментам клиентов и системы мотивации, а также параллельное обучение и очистку данных. В этот этап могут быть внесены изменения в зависимости от внутренних ресурсов компании.

3 этап

Внедрение и документирование инициатив – занимает 2 месяца. На данном этапе компания развертывает систему сегментации, разрабатывает и стандартизирует отчеты по анализу дебиторской задолженности, внедряет систему мотивации, а также формирует методологические и учебные материалы, проводит обучение персонала. 

Далее следуют тестирование и отработка новых процессов (1-3 месяца) и тиражирование проекта на другие регионы (8 недель на регион).

Подведу итог: безусловно, проект оптимизации работы с ДЗ компания может реализовать с помощью внутренних средств. Сложность в том, что зачастую процессы, которые охватывает этот проект, находятся на стыке между финансовым департаментом, отделом продаж, службой безопасности и IT-специалистами. Если внутренних средств достаточно для объединения вышеуказанных служб, компания сможет реализовать проект самостоятельно. Если ресурсов не хватает, я рекомендую привлекать консультантов.  

Алексей Рогозенков, независимый эксперт

Комментарии